Profiel: Aysel Erbudak

Amsterdam-Zuid, vrijdagavond. In restaurant Sophia, een uit eikenhout, wit leer en donkerpaars velours opgetrokken etablissement dat menige P.C. Hooftstraat-ganger en penozefiguur tot de cliëntèle mag rekenen, zijn alle tafels bezet. In de hoek zit een vaste bezoekster, een vrouw van Turkse origine met platinablonde lokken en imposante sieraden. Het is Aysel Erbudak (40), directrice van het Amsterdamse Slotervaartziekenhuis. Tussen een bord oesters en een bord krab door vertelt Erbudak over de successen die ze in haar ziekenhuis boekte, en over haar visie op de gezondheidszorg in het algemeen.

Halverwege het gesprek wordt ze aangeklampt door een man die haar ‘lieverd’ noemt, en zichzelf voorstelt als een zorgconsultant die graag eens met haar zou ‘babbelen’. Zonder hem aan te kijken, zegt Erbudak dat hij maar een e-mail moet sturen. Maar de man is volhardend, benadrukt dat ‘we het hier niet over peanuts hebben’, en noemt alle ziekenhuizen op waarvoor hij al werkt. Ook het Slotervaartziekenhuis zou hij zéker van dienst kunnen zijn met ‘een stukje risico-inventarisatie’. Nu werpt Erbudak hem een dodelijke blik toe. ‘En daarvoor heb ik jóú nodig?’ Verbouwereerd druipt de man af.

‘Alsof zo’n debiel mij moet vertellen waar mijn kansen liggen,’ schampert Erbudak. ‘Als ik dat zelf niet zou weten, hoorde ik niet op mijn post thuis. Maar ja, nu ben ik natuurlijk weer een bitch. Zo gaat het dag in, dag uit.’

Ruim twee jaar is Aysel Erbudak nu mede-eigenaar en directrice van het Slotervaartziekenhuis. Met haar zakelijke, eigenzinnige bestuursstijl heeft de Beverwijkse onderneemster inmiddels even veel vrienden als vijanden gemaakt. Wie vóór haar is, noemt haar briljant, verfrissend en betrokken. Wie tegen haar is, noemt haar autoritair, narcistisch en onbetrouwbaar. Vast staat dat Erbudak de cijfers aan haar kant heeft. In één jaar tijd kreeg ze voor elkaar dat het noodlijdende Slotervaartziekenhuis weer dik in de plus kwam te staan. Ook 2008, zal uit de nieuwe jaarcijfers blijken, sloot het eerste private ziekenhuis van Nederland positief af. Het heeft Erbudak tot een populaire mediaverschijning en een veelgevraagd spreker en adviseur gemaakt. En tot een wegbereider voor nieuwe private investeerders in de zorg.

Wat drijft Aysel Erbudak? Is ze de ideale ziekenhuizendokter? Of toch een vrouw die over lijken gaat voor haar eigen gewin?

Nostradamus

Vrijdagmiddag, december 2008. Pal voor de hoofdingang van het Slotervaartziekenhuis, voorbij de invalidenparkeerplaatsen, staat de zwarte BMW van Aysel Erbudak te blinken in de winterzon. Op de tweede verdieping van het gebouw komt een jonge medewerker de kamer van Erbudak binnen en werpt zijn directrice een slof sigaretten toe. Erbudak breekt de slof open, neemt er een pakje uit en steekt een sigaret aan, om er later nog vier op te steken. Haar ziekenhuis mag dan geheel rookvrij zijn en zelfs over een zogeheten ‘rookstoppoli’ beschikken, ‘ik zal de laatste zijn om te zeggen dat je met roken moet stoppen’. Immers: ‘Er zijn zat andere dingen waaraan je dood gaat.’

Het eerste van een reeks interviews die Vrij Nederland gedurende enkele weken met Aysel Erbudak houdt, begint niet helemaal zoals gepland. Nog voor haar één vraag is gesteld, opent Erbudak zelf het vuur. ‘Waarom heeft Vrij Nederland me twee jaar lang genegeerd?’ wil ze weten. ‘Ik heb het me serieus afgevraagd. Waarom hebben jullie dat gedaan? Er gebeurt hier echt iets nieuws!’ Veel journalisten doen hun werk niet goed, gaat Erbudak verder. Met enige trots vertelt ze hoe ze sommigen op hun plaats zette. Tegen een redacteur van het blad Jackie, die haar motieven om het Slotervaartziekenhuis te kopen in twijfel had getrokken, had ze gezegd dat hij ‘helemaal niets’ was. En toen NOVA-presentator Twan Huys een paar minuten voor uitzending een verkeerde opmerking tegen haar maakte, dreigde ze de studio uit te lopen.

Ze kent de verhalen die over haar gaan, zal ze tijdens een latere ontmoeting zeggen. ‘Ik ben dom, ik ben lid van de Turkse maffia, en het staat ook niet chic om de dochter van een gastarbeider te zijn.’ Maar ze staat erop serieus genomen te worden. Ook vanmiddag is Erbudak erop gespitst dat ze voor vol wordt aangezien. Iedere beleefde toevoeging van de interviewer onderbreekt ze met ‘je schat me te laag in’, of ‘ik begrijp heel veel’. Verder benadrukt ze dat ze ‘natuurlijk’ veel leest. Haar favoriete boeken: de biografieën van Nostradamus en Jeanne d’Arc. ‘Twee mensen die me erg inspireren,’ zegt Erbudak.

Tien miljoen schuld

Het moeten deze niet te overschatten zelfverzekerdheid en assertiviteit zijn geweest die eraan hebben bijgedragen dat Erbudak het Slotervaartziekenhuis in handen kreeg. Weinigen zagen een toekomst voor het ziekenhuis dat al jaren verlies maakte, met een torenhoge belastingschuld kampte en onder druk stond van zorgverzekeraar Agis, die het Slotervaart tot inkrimping of sluiting probeerde te dwingen omdat de beddencapaciteit in Amsterdam-West te hoog zou liggen. Maar toen het ziekenhuis zomer 2006 te koop werd gezet, verscheen daar ineens Meromi Holding ten tonele, de investeringsmaatschappij van Aysel Erbudak en haar zakenpartner Jan Schram, die tot dan toe alleen callcenters en een Turks vakantiepark had geëxploiteerd.

‘Jan en ik vonden het vreemd dat het Slotervaart moest inkrimpen, terwijl de wachtlijsten in de zorg alleen maar langer werden,’ zegt Erbudak. ‘Het leek me een uitdaging mijn ondernemerservaring te gebruiken om het ziekenhuis er bovenop te krijgen.’

De zittende bestuurders van het Slotervaartziekenhuis weigerden aanvankelijk met Meromi (vernoemd naar Erbudaks drie kinderen Michael, Rowena en Merdan) in zee te gaan. Niet dat Erbudak zich daar veel van aantrok. ‘Hoewel ze wist dat we geen zaken met haar wilden doen,’ zegt voormalig bestuursvoorzitter Jan Kiemel, ‘liep ze toch gewoon dwars door het ziekenhuis en zocht ze contact met de medische staf.’ Alsof de duvel ermee speelde, trok de favoriete kandidaat van het bestuur (een verbond van twee woningcorporaties en een zorginstelling) zich op het allerlaatste moment terug, achtenveertig uur voor de deadline van de Belastingdienst om tien miljoen euro schuld af te lossen. Nog de volgende dag zat Erbudak met het bestuur om de tafel. De dag daarop stortte Meromi tien miljoen euro op de rekening van de fiscus. Zo kwam de deal in allerijl rond: Meromi werd als eerste private partij in Nederland eigenaar van een ziekenhuis. Een jaar later, Erbudak was inmiddels directrice, had het Slotervaartziekenhuis een verlies van 4,6 miljoen euro omgebogen in een winst van 6,5 miljoen euro.

Sexy dame

Dat is niet onopgemerkt gebleven. Sinds de eerste winstberichten naar buiten kwamen, werd Aysel Erbudak van alle kanten met lof overladen. Dagblad Trouw schoof haar naar voren als nieuwe minister van Volksgezondheid, de publieke omroep polste haar voor een televisieprogramma, het blad Binnenlands Bestuur gaf haar een column, de Speakers Academy trok haar aan als spreker op congressen, Rita Verdonk nodigde zichzelf bij haar uit voor een gesprek, en recent nog benaderde de medische staf van de zieltogende IJsselmeerziekenhuizen haar in de hoop dat ze de boel zou overnemen.

Een beetje voorbarig is dat misschien wel. Nog afgezien van het feit dat Erbudak nog te kort in het Slotervaart zit om haar werk echt goed te kunnen beoordelen, blijkt uit het jaarverslag van 2007 dat de winst van het ziekenhuis niet alleen het directe gevolg is van een efficiëntere manier van werken. Zo’n drieënhalf miljoen euro van de winst bestond namelijk uit incidentele baten. Daarnaast zeggen winstcijfers niets over de kwaliteit van de zorg. In de laatste ziekenhuisranglijst van Algemeen Dagblad eindigde het Slotervaartziekenhuis op de vijfennegentigste plek. Volgens de jaarlijkse test van Elsevier is het Slotervaart het slechtste ziekenhuis van Amsterdam. Erbudak noemt die lijsten ‘onbetrouwbaar’ en stelt er tegenover dat de patiënten het ziekenhuis het tevredenheidscijfer negen geven. Maar hoewel de ranglijsten van Elsevier en Algemeen Dagblad ook volgens de Inspectie voor de Gezondheidszorg wat kort door de bocht zijn, is het maar de vraag of het tevredenheidscijfer, dat door het Slotervaartziekenhuis zelf wordt berekend, veel betrouwbaarder is.

Verder is het iets te veel eer om te denken dat Erbudak het Slotervaart helemaal in haar eentje uit de misère heeft getrokken, al leek ze zelf aanvankelijk niet aan dat beeld te willen tornen. ‘Mensen hebben moeite te accepteren dat ook allochtonen goed kunnen zijn,’ zei ze februari 2007 in NRC Handelsblad. ‘Ze denken dat achter elke succesvolle allochtoon Hollanders moeten staan.’ De werkelijkheid is dat Erbudak diverse ‘Hollanders’ achter zich heeft. Hoofd medische staf Dees Brandjes en hoofd apotheek Jos Beijnen, beiden lid van de raad van bestuur van het Slotervaart, staan garant voor de medisch inhoudelijke kennis die Erbudak zelf mist. Professor Bob Smalhout hangt soms dagelijks met Erbudak aan de telefoon. ‘Dan geef ik haar advies, of vertelt ze mij hoe de vlag erbij hangt. Laatst wilde ze nog weten hoe ze het beste minister Klink kon benaderen.’ Erbudak is een een ‘sexy dame met mooie benen,’ vindt Smalhout, maar vooral een voorbeeld voor andere ziekenhuismanagers. ‘Zij komt gewoon op de werkvloer, dat heeft de rest nog nooit gedaan.’

Voormalig PvdA-politicus en huisarts Rob Oudkerk heeft ‘een aantal keren op haar verzoek met haar gepraat over de relatie tussen huisartsen en ziekenhuizen’. Maar, zegt hij: ‘Bij Aysel zijn zakelijk en privé altijd wat lastig te scheiden. Het gaat in onze gesprekken ook altijd over het leven zelf. Ik heb wel plezier met haar.’ Ondernemer en multimiljonair Wim Zegwaard, een van de beste vrienden van Erbudak, praat ‘natúúrlijk’ wel eens met haar over werk.

Yves Gijrath, Miljonair Fair-organisator en directeur van Gijrath Media Group, is Erbudaks media-adviseur. ‘In het begin wist Aysel totaal niet wie wie was in het medialandschap,’ zegt hij. ‘Zelfs de namen Pauw en Witteman moest ik een paar keer aan haar uitleggen.’ Tegenwoordig geeft hij haar vooral tips over lichaamstaal. ‘Aysel kan op tv erg in zichzelf gekeerd zijn.’ Op de vraag of hij Erbudak ook adviseert haar vrouwelijke charmes in te zetten, antwoordt hij: ‘Dat is een gewetensvraag. Ik denk dat alle vrouwen gebruik moeten maken van hun charmes. Dan mag je zelf je conclusies trekken.’

Gezicht naar buiten

Maar de belangrijkste man achter Erbudak is de drieënzestigjarige multimiljonair Jan Schram. Als eigenaar van het bedrijf Delta Onroerend Goed en grootaandeelhouder in Meromi Holding is hij de grootste financier van het Slotervaartziekenhuis. Een maand voordat Meromi het ziekenhuis kocht, deed Schram nog voor achttien miljoen euro een groot parkeerterrein van de hand.

Naast zijn vastgoedzaken investeert Schram onder meer in medisch onderzoek naar longziekten en in een ziekenhuis voor longpatiënten in Turkije. Zelf lijdt de Beverwijker aan chronisch longemfyseem. Om die reden lag hij ook regelmatig in het Slotervaartziekenhuis, voor hij het samen met Erbudak overnam. Over de relatie tussen Schrams investeringen in medisch onderzoek en de aankoop van het Slotervaart zegt Erbudak: ‘Als uit dat onderzoek iets moois komt, zijn wij de eerste die het horen.’

Schram, die de publiciteit mijdt, staat bekend als een schuchtere man met weinig sociale contacten. Ondanks zijn enorme kapitaal leeft hij een sober bestaan. Bij de bedrijven waarin Erbudak en hij beiden belangen in hebben, is Erbudak steevast directeur en het gezicht naar buiten. De twee ontmoetten elkaar twaalf jaar geleden, toen Schram zich inkocht in Erbudaks callcentre A2 Antwoord Service. Volgens een goed ingevoerde bron die Vrij Nederland sprak, was dat een periode waarin Erbudak in grote financiële problemen verkeerde. Schram zou haar er toen bovenop hebben geholpen. Erbudak ontkent dat verhaal. Wel zegt ze dat de ondernemer, zelf al jaren alleenstaand en kinderloos, een belangrijke rol speelt in de opvoeding van haar drie kinderen. ‘Veel mensen denken dat Jan en ik een relatie hebben, maar dat is niet zo.’

Geen nieuwe printer

Woensdagochtend, januari 2009. Aysel Erbudak komt haar werkkamer binnen met een kapsel dat naar alle windrichtingen wijst. Uit haar bureaula haalt ze een hairstraightener en een flacon haarversteviger, en ze begint zichzelf te fatsoeneren. Vandaag heeft Erbudak haar wekelijkse vergadering met haar medebestuursleden en dan kan het haar maar beter goed zitten. Opvallen doet ze naast Dees Brandjes (witte artsenjas) en Jos Beijnen (donkerblauw kostuum) toch wel, met haar hoge laarzen, strakke spijkerbroek en aanzienlijk decolleté.

Als elke week worden tijdens de vergadering beslissingen genomen over tientallen verzoeken die vanuit het hele ziekenhuis per e-mail zijn binnengekomen. De raad van bestuur gaat over álles, zo blijkt. Het verzoek van medewerker x om een investering voor medisch onderzoek (aangenomen), het verzoek van medewerker y om een nieuwjaarsreceptie voor huisartsen (verdaagd), alsook het verzoek van medewerker z om een nieuwe printer (verworpen) komt voorbij.

Het is het gevolg van de grote schoonmaak die Erbudak de afgelopen twee jaar in het Slotervaartziekenhuis heeft gehouden. Toen ze na haar aantreden ontdekte dat elke afdeling in het ziekenhuis haar eigen budgetbeheer, voorraadbeheer en inkoop deed, besloot ze uit besparingsoogpunt al die verantwoordelijkheden naar zich toe te trekken. Wie daarmee niet kon leven, verwees ze naar het gat van de deur. Ook ontsloeg ze zo’n vijftig interimmanagers en externe adviseurs die voor hoge bedragen relatief weinig werk bleken te doen. Tegelijkertijd zette Erbudak op een aantal posten mensen neer van wie ze zeker wist dat ze te vertrouwen waren. Haar oudere zus Hilal werd hoofd schoonmaak, een neef ging aan de slag op de afdeling financiën, een andere neef op de afdeling inkoop. Lex Schram, de broer van haar zakenpartner Jan Schram, kreeg eerst een positie in de raad van toezicht en werd later juridisch adviseur van het Slotervaartziekenhuis. Familielid Rob Schram ging eveneens als extern jurist voor het ziekenhuis werken.

Omdat het verzuim onder het personeel vele malen hoger lag dan het branchegemiddelde, besloot Erbudak ook dat aan te pakken. Tijdens de vergadering van vandaag wordt duidelijk hoe. Bij praktisch elk verzoek dat over tafel komt, houdt Erbudak de verzuimcijfers van de betreffende medewerker ernaast. Wie in haar ogen te veel verzuimt, hoeft nergens op te rekenen. ‘Zelf als zo iemand een belangrijk congres heeft, mag hij er niet naartoe,’ zal ze tijdens een andere bijeenkomst zeggen. ‘Ik wil alleen investeren in mensen die het waard zijn.’ Met resultaat: onder Erbudak is het verzuim meer dan gehalveerd.

Efficiëntie is een sleutelbegrip in het beleid van Erbudak, en daar gaat de directrice ver in. Nu al worden patiënten bij beddentekort soms op een andere afdeling geplaatst, waardoor in de praktijk bijvoorbeeld mensen met een gebroken been tussen longpatiënten komen te liggen. In de toekomst zullen nachtverpleegkundigen mogelijk tijdens rustige uren administratieve werkzaamheden moeten gaan verrichten. Ook zal het internetgedrag van alle personeelseden streng worden gemonitord. Wat Erbudak als ideaal voor ogen heeft, blijkt als ze tijdens een ontmoeting in haar werkkamer een keer moet hoesten en haar secretaresse een paar seconden later vanuit een andere kamer ongevraagd water komt brengen. ‘Kijk, dit vind ik dus een mooi voorbeeld. Ik hoest, mijn secretaresse hoort dat, ik vraag niks, maar zij brengt gewoon water. Ik had ook op kunnen staan en haar om water kunnen vragen. Maar ik wil dat mensen hier op eigen initiatief dit soort inschattingen gaan maken. Daar selecteer ik ze ook op.’

Ontslag per e-mail

Ook de wijze waarop Erbudak afscheid neemt van werknemers die volgens haar de efficiëntie in het Slotervaart in de weg staan, is soms buitengewoon efficiënt. Een veelzeggende anekdote over de bestuursvoorzitter gaat als volgt: Erbudak komt een kamer binnen en ziet drie secretaresses zitten. Ze zegt: ‘Een van jullie is hier te veel. Over twintig minuten kom ik terug, en dan wil ik van jullie horen wie er weg gaat.’ Als haar de anekdote wordt voorgelegd, schiet Erbudak in de lach. ‘Het zou best kunnen dat ik dat heb gezegd. Maar ik denk niet dat het twintig minuten waren.’ Ze geeft toe: tact is niet haar sterkste punt. ‘Ik richt me altijd tot een functie, niet tot een persoon. Maar mensen vatten wat ik doe altijd heel persoonlijk op.’ Zo kon het gebeuren dat ze een keer iemand om drie uur ’s nachts ontsloeg – per e-mail. Erbudak: ‘Ik ben nu eenmaal niet het type dat belangrijke beslissingen alleen neemt tussen negen en vijf.’

Januari 2008 besloot de directrice opeens alle vijfenveertig vrijwilligers die in het ziekenhuis werkten op straat te zetten. Verschillende malen was ze op ‘onprofessioneel gedrag’ gestuit, zoals die keer dat een mevrouw achter een patiëntenbalie haar afsnauwde en vervolgens een paar minuten liet wachten, zonder te weten wie voor haar stond. Per brief werd de vrijwilligers medegedeeld dat ze niet langer hoefden te komen. Een gevoelig besluit. De meeste vrijwilligers waren tussen de zestig en tachtig jaar oud. Sommigen werkten al vijfentwintig jaar in het Slotervaart. Maar Erbudak was onvermurwbaar en zette haar beslissing kracht bij door in de media te verklaren dat sommige vrijwilligers met een rollator rondliepen.

‘Gemeen,’ vindt Lucie Kloosterman (79), die zeventien jaar vrijwilliger was in het ziekenhuis. ‘Er liep helemaal niemand met een rollator. Mevrouw Erbudak had de mensen met wie ze negatieve ervaringen had gewoon op hun gedrag moeten aanspreken, en niet zomaar iedereen eruit moeten gooien.’

Volgens Erbudak was het grootste probleem dat de vrijwilligers een onaantastbare positie innamen omdat ze niet betaald werden. ‘We leven te lang in een omgeving waarin je een gegeven paard niet in de bek mag kijken. Ik wil aan al mijn personeel eisen kunnen stellen, ook aan vrijwilligers. Als dat een heilig huisje is, prima. Het maakt me niet uit of ik het moet omstoten, omschoppen of omkoppen, maar het gaat wel omver.’

Inmiddels dreigt nog een heilig huisje om te vallen in het Slotervaart: dat van de geestelijk verzorgers die het ziekenhuis in dienst heeft. ‘De dominee, de pastoor en ik zijn geheel in de marge van de organisatie geschoven,’ zegt humanistisch raadsvrouw Joke Hoiting. ‘Eerst zaten we op de afdeling psychologie. Maar op een ochtend stonden er dozen voor de deur en moesten we vertrekken. Nu zitten we in een afgekeurde keet in de tuin. Onze piepers zijn ook ingenomen. En we zijn uit het informatieboekje voor patiënten geschrapt. Niemand weet ons nog te vinden. En dat alles is gebeurd onder het mom van: als het je niet aanstaat, dan ga je maar weg.’

Erbudak erkent dat ze van de geestelijk verzorgers af wil. ‘Als een patiënt behoefte heeft aan een geestelijke, kan dat geregeld worden. Maar ik vind: alles wat van God is, is gratis. Daar wil ik niet voor betalen. Wie verdient nu een plaats in de hemel, die dominee en die pastoor, of ik?’
Opvallend is dat hoe koud de wind die afgelopen twee jaar door het Slotervaartziekenhuis waaide soms ook aanvoelde, vandaag de dag veel medewerkers positief zijn over Aysel Erbudak.
‘Het is heerlijk om met haar te werken,’ zegt medebestuurslid Dees Brandjes. ‘Ze is ongehinderd door kennis. Daardoor kan ze met een frisse blik naar logistieke problemen kijken.’

‘Nu al die managers zijn vertrokken, kunnen artsen rechtstreeks met de directie communiceren,’ zegt hoofd OK en OR-voorzitter Mimoen Ahmidi. ‘Je hoeft maar een goed onderbouwde aanvraag in te dienen, en twee dagen later wordt hij gehonoreerd.’

‘De werksfeer is prima,’ zegt hoofdverpleegkundige Petra Meijer. ‘Eén keer per maand houdt Aysel een bijeenkomst voor alle jarigen. Dan krijgt iedereen een cadeaubon.’

‘Voor de patiënten is veel verbeterd,’ zegt Clementine Heim, tot voor kort voorzitter van de cliëntenraad. ‘De maaltijden zijn beter, het televisieaanbod is beter, en de toiletten zijn schoner dan ze ooit geweest zijn.’

En daar is het Erbudak uiteindelijk allemaal om te doen, zegt ze zelf: het belang van de patiënt. ‘We moeten terug naar de basis: wat wordt de patiënt er wijzer van? Tegenwoordig gaat het in de zorg alleen nog maar over meetmethodieken en de belangen van de directeur en de aandeelhouders. Zo zakken we in Nederland langzamerhand af naar het niveau van een ontwikkelingsland, waar een mensenleven nauwelijks iets waard is. Ik walg daarvan.’

Zakelijk instinct

Aysel Erbudak kwam in 1968 ter wereld in Damal, een afgelegen bergdorp in Anatolië. Haar moeder hield haar na de bevalling drieënhalf jaar lang aan de borst. Vóór de komst van Aysel was ze kort na elkaar twee kinderen verloren, een pasgeboren meisje en een jongetje van anderhalf, door een gebrek aan medische voorzieningen in de omgeving. Op latere leeftijd zou Aysel dagelijks, als ze water moest halen uit de put, het graf van haar broertje en zusje passeren. Aysel groeide op in een gezin met zes kinderen. Haar vader werkte vanaf haar vierde elf maanden per jaar in Nederland, als metaalsnijder in een fabriek in Bunschoten. ‘Als hij ons eens per jaar kwam bezoeken, vroeg ik me af wie die man was.’ Omdat ze geen speelgoed had, vluchtte ze vaak in haar fantasie. Dan bedacht ze hoe ze met een rijke Arabier zou trouwen die tijdens hun huwelijksnacht zou overlijden aan een hartinfarct. ‘Ik zou al zijn geld erven en daarmee een eiland kopen waarop ik alleen maar mensen zou laten wonen die ik lief vond,’ vertelde ze vorig jaar in het blad Jackie.

In 1979 werd het gezin Erbudak door vader naar Nederland gehaald. Het was de tijd waarin grote politieke onrust heerste in Turkije, anarchisten voerden een gewapende strijd tegen extreem-rechts. ‘In Damal waren we ons leven niet meer zeker vanwege de vuurgevechten op straat.’ Zelf behoorde het gezin tot de links georiënteerde alevieten, een liberale stroming binnen de islam. ‘Als kind van acht wist ik al wat het proletariaat was en kende ik alle dictaturen in de wereld. Pas in Nederland ontdekte ik dat de liedjes die ik altijd had gezongen protestliederen waren.’

Alevieten vormen in Turkije al eeuwen een bedreigde minderheid. Daarmee werd ook de kleine Aysel geconfronteerd. ‘Op een dag was heel Damal opeens in de rouw. Toen bleek dat ergens in Turkije tientallen alevieten waren vermoord, en dat bij de zwangere vrouwen de baby’s uit hun buik waren gesneden.’ Als kind ging ze regelmatig op bezoek bij familieleden die omwille van hun geloof in de gevangenis zaten. Nog altijd heeft ze contact met een nicht die een levenslange celstraf uitzit. ‘Haar moeder belt mij als mijn nicht medische verzorging nodig heeft. Dan betaal ik de kosten.’
Al met al heeft het haar rechtvaardigheidsgevoel behoorlijk gescherpt, zegt ze. ‘Als ik nooit in Nederland was beland, had ik me waarschijnlijk bij een protestgroep aangesloten. Ik denk niet dat ik alleen een volgeling zou zijn geweest, eerder een leider.’

Hoe kan het ook anders. Bij Aysel Erbudak staat de ambitie in chocoladeletters op het voorhoofd. Toen ze als elfjarig meisje met het gezin de oversteek naar Nederland maakte, schetste ze een echtpaar waarmee ze op doorreis in Istanbul aan de praat raakte haar toekomstvisioen. ‘Ik ga grote bedrijven leiden,’ zei ze. ‘Ik zie Japanners, attachékoffers en wolkenkrabbers.’

Dat die prestatiedrang met de jaren sterk groeide, komt volgens haarzelf mogelijk voort uit het vroegtijdig overlijden van haar broertje en zusje. ‘Het is niet ondenkbaar dat ik heb geleerd te leven voor drie kinderen om het gemis te compenseren.’ Maar het zou evengoed het effect kunnen zijn geweest van de frustraties waar ze in Nederland tegenaan liep op school. Hoewel ze in Turkije de lagere school al had afgemaakt, moest ze in haar nieuwe woonplaats Amersfoort door een verkeerde registratie van haar leeftijd (volgens de officiële papieren was ze drie jaar jonger) beginnen in de vierde klas. Ze ervoer het als een afgang. De les die ze eruit trok: ‘Nooit een baan nemen onder je niveau.’ Aan het eind van de zesde klas was het weer raak. Ze wilde naar het atheneum, maar kreeg het advies naar de huishoudschool te gaan omdat ze de taal onvoldoende zou beheersen. Het werd uiteindelijk mavo. Een paar jaar later deed ze op eigen houtje onderzoek naar de doorstroming van etnische minderheden naar het voortgezet onderwijs. Het zwartboek stuurde ze naar de toenmalige minister van onderwijs. ‘Ik had nog even iets recht te zetten.’
Na de mavo en een propedeusejaar in het hbo zette ze haar eerste schreden in het bedrijfsleven. Ze ging aan de slag bij een administratiekantoor, dat ze al spoedig voor het bedrag van één gulden kon overnemen. Niet veel later begon ze daarnaast haar eigen uitzendbureau: Image Plus. Ze was toen tweeëntwintig jaar.

Haar zakelijk instinct dankt ze op een gekke manier aan haar vader, zegt ze. ‘Ik denk dat het deels in mijn genen zit. Gastarbeiders zijn per definitie ondernemende mensen. Maar bij aankomst in Nederland zag dat ik dat mijn vader niet goed in staat was voor zijn gezin te zorgen. Dingen als een hypotheek aflossen waren te ingewikkeld voor hem. Toen heb ik, zo jong als ik was, de hele financiële huishouding overgenomen. Ik zorgde ervoor dat we rondkwamen. De prijzen in de supermarkt wist ik allemaal uit mijn hoofd.’

Poging tot afpersing

Haar jonge ondernemerschap bezorgde Erbudak al snel de nodige publiciteit. In 1991 was ze te gast in het NPS-programma Wat doe jij nou?, waarin kandidaten aan de hand van omschrijvingen van bekenden moesten raden welk beroep Erbudak had. Haar zus Nursel vertelde over Aysel: ‘Ze ziet de zwakke kant van de mens heel goed. En ze weet hoe ze moet reageren om haar zin erdoor te krijgen.’ Zelf vertelde Erbudak dat ze ‘heel erg’ hard was. Op de vraag van presentator Theo van Gogh of ze over lijken ging, antwoordde ze: ‘Ligt eraan wiens lijken het zijn. Als het geen familieleden of vrienden zijn, maakt het gewoon niet uit.’ Drie jaar later maakte het NOS-programma Telelens een uitgebreid portret van haar als ‘immigrant die het gemaakt heeft’. Te zien was hoe de toen zesentwintigjarige Erbudak als eigenares van twee bedrijven een enorme villa en een Mercedes bezat, en twee au-pairs in dienst had. Presentator Han van der Meer was vol bewondering.

Wat toen niemand nog wist, was dat Erbudak haar succes mede te danken had aan criminele activiteiten. Ze hield zich bezig met het arrangeren van schijnrelaties tussen Nederlandse vrouwen en Turkse illegalen, en met de illegale tewerkstelling van Turken via haar uitzendbureau Image Plus. Voor het eerste delict werd ze in 1992 opgepakt en vier jaar later veroordeeld tot 240 uur taakstraf, die ze uitvoerde in een voetbalkantine. Ook haar toenmalige vriend David, de vader van haar eerste twee kinderen, werd daarvoor veroordeeld.

Voor het tweede delict werd Erbudak in 1997 opgepakt, en in november 2000 veroordeeld tot vijftien maanden celstraf. Wederom werd ook David bestraft, evenals haar zussen Nursel en Gulsen, die alle drie voor Image Plus werkten. Na gratie te hebben aangevraagd bij de koningin om redenen die ze niet wil toelichten, wist Erbudak haar straf om te zetten in een taakstraf van 240 uur. Pas in 2007 diende ze die uit.

Van dit verleden kwamen kort nadat Erbudak in 2006 het Slotervaartziekenhuis overnam via de media enkele details naar buiten. Dat dit niet weken eerder gebeurde, kwam doordat de overname van het ziekenhuis een haastklus was geweest en Erbudak door de verkopende partij slechts oppervlakkig was gescreend. Zelf had ze in die procedure haar mond gehouden.

Het betrof slechts een ‘jeugdzonde’, verklaarde ze later in de pers, die ze volgens haar uitsluitend aan de aandeelhouders van Meromi hoefde te verantwoorden, zijnde haar zakenpartner Jan Schram en zijzelf.

Maart 2007 kreeg Erbudak in het lifestyleblad Talkies, eigendom van haar boezemvriend Wim Zegwaard, de gelegenheid haar blazoen schoon te poetsen. ‘Als je in Nederland besluit om in een bedrijf eindverantwoordelijk voor heel veel mensen te zijn, dan draai je overal voor op,’ zei ze in een interview. ‘Je wordt geacht op de hoogte te zijn van de kleinste details. Van de aangiften loonbelasting bijvoorbeeld en als de wetgever eerder de gemaakte fouten constateert dan jij, heet dat ineens fraude en sta je aan het hoofd van een criminele organisatie.’ Het blad concludeerde dat Erbudak ‘redelijk onterecht’ een crimineel verleden was toegeschreven.

Ook tegenover Vrij Nederland doet Erbudak haar misstappen af als onbeduidend. ‘Ik heb nooit het oogmerk gehad een misdrijf te plegen, dat zat niet in mijn aard. Ik ben ergens tegenaan gelopen, zonder dat ik het wilde.’

Dat lijkt toch iets genuanceerder te liggen. Uit juridische stukken waarover Vrij Nederland beschikt, blijkt dat Erbudak in 1996 niet alleen is veroordeeld voor het arrangeren van schijnrelaties, maar ook voor medeplichtigheid aan uitlokking van een poging tot afpersing.

Nadat een van de vrouwen met wie Erbudak zaken deed zich eerder dan de afgesproken drie jaar uit haar schijnrelatie had willen terugtrekken omdat ze daadwerkelijk een vriend kreeg, eiste Erbudak een schadevergoeding van elfduizend gulden wegens gederfde inkomsten. Toen de vrouw dat weigerde te betalen, schakelde Erbudak twee bodybuilders in om de vrouw angst aan te jagen. Tegen de politie zou Erbudak later over een van hen zeggen: ‘Ik werd al bang van hem als ik hem alleen maar zag lopen.’ Tegen een beloning van duizend gulden gingen de bodybuilders naar het huis van de vrouw en haar vriend, waar ze hard op ramen bonkten en tegen de deuren schopten. Als het geld niet spoedig zou worden betaald, riepen ze, zou de Turkse maffia langskomen die ‘gewoon een pistool tegen hun kop zou leegschieten’.

De vrouw en haar vriend, beiden mensen met een kwetsbare geestelijke gesteldheid, lieten Vrij Nederland weten nog jaren ‘psychische problemen’ te hebben gehad door de gebeurtenis.
Als Aysel Erbudak met dit deel van haar verleden wordt geconfronteerd, begin ze te huilen. Het ligt allemaal veel ingewikkelder, zegt ze, maar veel meer wil ze er niet over kwijt.

Rechtszaken

Het zijn feiten van lang geleden, die niets hoeven te zeggen over het huidige functioneren van de ziekenhuisdirectrice. Het toeval wil wel dat Erbudak nog altijd verkeert in gezelschap met een dubieuze reputatie. Haar huidige vriend Ismaïl Koc, met wie ze zeven jaar een relatie heeft en die de vader is van haar jongste zoon, was tien jaar de eigenaar van coffeeshop De Rits in Delft. In 2004 moest zijn zaak op last van de gemeente dicht omdat bij een politie-inval twintig bolletjes cocaïne en heroïne op de grond waren aangetroffen. In 1996 moest De Rits ook al drie maanden dicht omdat er herhaaldelijk een harddrugsdealer had rondgehangen en Koc en zijn personeel daartegen onvoldoende zouden hebben opgetreden.

‘Het belangrijkste is dat mijn vriend goed is voor míj,’ zegt Erbudak, wier ziekenhuis onlangs een polikliniek voor jonge softdrugsverslaafden opende. Volgens haar was er overigens een andere reden waarom De Rits in 2004 dicht moest. ‘De gemeente wilde dat pand zelf hebben.’
Erbudaks boezemvriend Wim Zegwaard, de twee kennen elkaar al zo’n vijftien jaar, is ook een kleurrijke figuur. Als eigenaar van een afvalbedrijf moest hij medio jaren negentig een jaar de cel in wegens illegale gifdumpingen in Nederland en België. Later oordeelde het Europese Hof dat die veroordeling onterecht was omdat hij deels was gebaseerd op feiten waarvan Zegwaard eerder was vrijgesproken. In een politieanalyse uit 1997 waar Vrij Nederland de hand op wist te leggen, wordt Zegwaard in verband gebracht met belangen in drugshandel, maar dat heeft nooit tot een concrete verdenking geleid. De zoon van Wim Zegwaard, Arie, ‘heeft ook heel lang vastgezeten,’ zegt Erbudak zelf. Waarvoor precies is onbekend. Begin december vorig jaar werd bekend dat Arie nu terechtstaat voor de handel in xtc en viagra, en het vervalsen van schuldpapieren van de ING-bank.
‘Ik beoordeel mensen nooit op wat ze doen, alleen op wie ze zijn,’ zegt Erbudak. Arie Zegwaard zegt ze bovendien ‘alleen van verjaardagen’ te kennen.

En zelfs al zou Erbudak warme banden onderhouden met criminelen, dan maakt dat háár natuurlijk nog niet crimineel. Haar enige contact met Justitie bestaat deze dagen uit een serie rechtszaken waarin ze verwikkeld is geraakt doordat ze een voormalig werkneemster van een van haar callcenters na een arbeidsconflict weigerde uit te betalen. Drie rechtszaken heeft ze inmiddels van de werkneemster verloren. Erbudak: ‘Er is een verschil tussen recht hebben, en recht krijgen.’

Intimidatie en angst

Alles bij elkaar maakt de ziekenhuisdirectrice het de buitenwereld niet makkelijk. Haar betoog over het belang van de patiënt klinkt oprecht. Maar het spijkerharde imago dat ze in loop der jaren heeft opgebouwd, voedt bij sommigen de angst dat het haar uiteindelijk tóch alleen om het geld te doen is.

Doemscenario 1: Meromi heeft het Slotervaartziekenhuis uitsluitend gekocht om later veel geld te kunnen verdienen aan het vastgoed en de grond. ‘Wie dat denkt,’ zegt Erbudak, ‘onderschat hoe vermogend de mensen achter Meromi zijn. Die hebben dat geld echt niet nodig.’
Doemscenario 2: het Slotervaartziekenhuis gaat vanaf 2012, het eerste jaar waarin ziekenhuizen winst mogen gaan uitkeren aan hun aandeelhouders, onrendabele zorg afstoten. ‘Dat zullen we nooit doen,’ zegt Erbudak. ‘Een ziekenhuis is als een supermarkt. Sommige producten leveren niks op, maar trekken wel klanten.’

Toch blijft de vraag hangen wat Erbudak nu precies drijft om het Slotervaart te runnen. Zelf zegt ze dat het overlijden van haar broertje en zusje een belangrijke drijfveer is. ‘Mijn moeder verliest twee kinderen. Dan kom je naar Nederland, en zie je wat wij aan zorg tot onze beschikking hebben. Maar dan wordt er zó slecht mee omgegaan.’ Wel opmerkelijk dat Erbudak met die emotie bijna dertig jaar lang niets heeft gedaan, al vindt ze dat een onterecht verwijt: ‘Bij mijn callcenters waren ook al veel huisartsen aangesloten.’

Erbudak vraagt vertrouwen. Maar dat is lastig, zolang ze zich niet openlijk uitspreekt over haar toekomstplannen voor het Slotervaart. Sinds haar aantreden heeft ze de vakbonden, de ondernemingsraad én de cliëntenraad zoveel mogelijk buiten de bestuurskamer proberen te houden.
‘De raad van bestuur opereert nogal visieloos,’ zegt humanistisch raadsvrouw en OR-lid Joke Hoiting. ‘Het lijkt wel alsof ze alleen maar bezig zijn de tent financieel draaiende te houden. Maar waar we nu naartoe gaan met het ziekenhuis, daarover staat niets op papier.’ Volgens Hoiting is een deel van het personeel niet zo tevreden met het bestuur als misschien lijkt. ‘Er is sprake van intimidatie en angst, dus zegt iedereen: het is onze baas, we voeren wel uit. Want we zijn natuurlijk al lang blij dat het ziekenhuis is gered. Maar het is wel heel demotiverend dat stap twee niet wordt gezet.’

Erbudak is er kort over: ‘Ik ga niets op papier vastleggen, anders gaan we iets uitvoeren waarvan we in de praktijk vergeten te toetsen of het redelijk is. Bovendien gaan mijn plannen niemand iets aan, behalve de raad van bestuur en de raad van commissarissen.’
Ook AbvaKabo-bestuurder Eric Maas klaagt over het gebrek aan transparantie. ‘Niemand weet precies hoeveel rente er wordt betaald op de achtergestelde leningen die Jan Schram heeft verstrekt. En niemand weet precies onder welke voorwaarden die zijn gegeven. Dat maakt het schimmig.’

Tegenover de vakbonden heeft Erbudak geen verantwoording af te leggen, vindt ze. ‘Ik heb toegezegd dat er geen ontslagen meer zullen vallen, en dat ik het sociaal plan respecteer dat tot 2012 van kracht is. Tot die tijd heb ik niets met ze te bespreken.’

Fois gras

Het weinige dat wél naar buiten komt over de toekomst van het Slotervaart, maakt in ieder geval een behoorlijk commerciële indruk. Het ziekenhuis is van plan om over ongeveer een jaar ‘luxe zorg’ te gaan aanbieden. ‘Dan moet je denken aan een vijfsterrenhotel,’ zegt Erbudak. ‘Met veel persoonlijke service. Een boodschappenjongen, een make-updame, en desnoods fois gras op het menu. Maar dat mag niet ten koste gaan van de zorg aan andere patiënten. De kwaliteit en de wachttijden moeten voor iedereen hetzelfde blijven.’

Of de wachttijden inderdaad gelijk zullen blijven, is afwachten. Volgens Miljonair Fair-organisator Yves Gijrath, die voor het Slotervaart het luxe zorg-concept ontwikkelt, gaat het ziekenhuis wel degelijk snellere en minder snelle behandelingen leveren. ‘Ik heb Aysel wel duizend keer gevraagd of ze dat wel wil,’ zegt hij. ‘Omdat je weet dat zoiets vragen gaat oproepen. Maar zij is van mening dat zorg op meerdere manieren moet worden aangeboden in de samenleving.’

Erbudak weerspreekt overigens de lezing van Gijrath: ‘Dat zou betekenen dat mijn eigen vader, geen vermogende man, slechtere zorg zou krijgen. Daar zou ik niet rustig onder slapen.’
Ook Erbudaks plannen om andere ziekenhuizen over te nemen, zouden kunnen worden uitgelegd als winstgerichte expansiedrang. Eerder al werd bekend dat Meromi graag het Boven IJ-ziekenhuis in Amsterdam zou overnemen. Nog niet bekend was dat de investeringsmaatschappij ook met het Rode Kruis-ziekenhuis in Beverwijk heeft gesproken.

Onlangs bood Erbudak zich publiekelijk aan als redder van de noodlijdende IJsselmeerziekenhuizen. Tevergeefs. Met man en macht werd ze, mogelijk uit angst voor rigoureuze hervormingen, door de leiding buiten de deur gehouden.

Sinds twee weken lijkt Erbudaks onderhandelingspositie er in algemene zin niet beter op geworden. Het Parool meldde dat het Slotervaartziekenhuis andere ziekenhuizen personeel probeert te ontfutselen door flyers naar werk- en privéadressen van verpleegkundigen te sturen. Het Slotervaart bleek via een dienstverlener in de farmaceutische industrie adresbestanden te hebben opgekocht. De getroffen ziekenhuizen noemden de wervingscampagne onfatsoenlijk. Erbudak deed de kritiek af als ‘flauwekul’. Immers: ‘Andere ziekenhuizen geven personeel dat nieuwe werknemers werft een bonus van duizend euro. Of ze bieden nieuwe mensen tien procent bovenop de cao, of ze schommelen met loonschalen. En dat mag blijkbaar allemaal wel.’

Misschien is het voor Aysel Erbudak allemaal wel één groot spel. En wordt ze niet zo zeer gedreven door een passie voor de zorg, als wel door de ambitie om de hele wereld te tonen dat deze gastarbeidersdochter in staat is zo’n groot investeringsproject als het Slotervaartziekenhuis van de grond te tillen. De vraag is of dat erg is.

‘Ze gaat natuurlijk niet lang blijven,’ zegt adviseur en goede bekende Rob Oudkerk. ‘Op een gegeven moment gaat ze zich vervelen en zal ze de boel willen verpatsen. Nou ja, als het ziekenhuis dan heel goed loopt en de patiënt is er beter van geworden, wat maakt het dan eigenlijk uit?’