De goededoelenindustrie: hoe goede bedoelingen kunnen ontsporen

Gewoon, de handen uit mouwen steken en mensen die het moeilijk hebben helpen. Met dat idee begonnen Clara (68) en Sjaak (79) Sies een voedselbank in Rotterdam. Het werd zo’n beetje de eerste in Nederland, want voedselbanken, zo was in 2002 nog het idee, zijn vooral nodig in het buitenland omdat ‘echte’ armoede in Nederland niet zou bestaan.

Maar het echtpaar zag de ellende achter de voordeur. Alleenstaanden die maar één warme maaltijd per week hadden, kinderen die met honger naar bed gingen en moeders die ten einde raad waren. ‘Een lege maag heeft geen oren,’ zei de grondlegger van het Leger des Heils ooit. Met dat idee begon het echtpaar voedselpakketten uit te delen.

Voedselbanken bleken meer dan nodig. Anno 2021 telt Nederland er 172, waar wekelijks ruim 40.000 gezinnen een voedselpakket afhalen. De inmiddels enorme organisatie heeft 12.000 vrijwilligers. ‘We hebben armoede in Nederland bespreekbaar gemaakt,’ zegt Sies. ‘Natuurlijk zou een voedselbank niet nodig moeten zijn in Nederland. Maar heel veel mensen zijn arm. Soms door verkeerde besluiten, maar meestal door vette pech zoals een ziekte of een scheiding.’

Werk genoeg dus, en tóch heeft het echtpaar afscheid genomen van de voedselbank. Wat ooit klein en simpel begon, groeide uit tot een geoliede machine. ‘We liepen ineens achter ontwikkelingen aan.’

Er kwamen vergaderingen, structuren en meerjarenplannen waar dan ook weer over vergaderd moest worden. Alles werd gestroomlijnd, zoals een professionele organisatie graag doet. ‘Computers besloten voortaan of iemand in aanmerking kwam voor een pakket, er werd niet meer gekeken naar het individu. Aanvragen gaan dan niet meer over de persoon, maar over of deze toevallig niet drie euro te veel binnenkrijgt.’

De pioniers Sies voelden zich steeds minder thuis in de eigen organisatie Voedselbanken Nederland en besloten er in 2017 maar mee te stoppen. ‘Maar snel na ons vertrek kregen we te maken met mensen in een rotsituatie die buiten de criteria voor een voedselpakket vielen.’ Toen zei Sjaak: ‘We gaan gewoon een gaarkeuken beginnen.’ En zo geschiedde. ‘Mensen om ons heen en de kinderen verklaarden ons knettergek.’

De Gaarkeuken kookt nu vijf dagen per week honderden maaltijden voor wijkrestaurants in Rotterdam. Buurtbewoners eten voor een klein bedrag mee, mensen die het niet kunnen betalen, krijgen gratis een warme maaltijd. ‘Er ontstaan hier mooie dingen.’ Zoals de man uit een verzorgingshuis die tijdens de maaltijd in het wijkrestaurant contact kreeg met een gezin. ‘Nu gaat hij mee als opa naar de kerstviering van de kinderen op school.’

Clara en Sjaak Sies helpen mensen. ‘We kunnen het nou eenmaal niet laten zolang we mensen tegenkomen die ellende hebben.’ Maar ze willen met de Gaarkeuken nooit meer zo groot worden en ze willen vooral ook de bureaucratie buiten de deur houden. De regels bij Voedselbanken Nederland worden in het algemeen wel zeer strikt gehanteerd. ‘Gelukkig wordt er lokaal soms nog wel eens van de regels afgeweken. Het gaat toch om de mensen, niet om de regels.’

Moordend concurrerende wereld

Elk goed doel is ooit klein begonnen, met een vrij overzichtelijk ideaal. Zo besloten in 1905 de fanatieke schoolmeesters Jac P. Thijsse en Eli Heimans geld in te zamelen om het Naardermeer te kopen, een prachtig stukje natuur waarvan de gemeente Amsterdam een vuilnisstortplaats wilde maken. Dat was het begin van Natuurmonumenten, een vereniging die nu honderdduizend hectare grond beheert. Of neem het clubje hippies uit het Canadese Vancouver dat in 1971 als Don’t Make a Wave Comittee een vissersbootje huurde om te protesteren tegen de nucleaire proeven bij Amchitka, een vulkanisch eiland bij Antarctica. Dat kleine clubje werd Greenpeace, dat nu in 55 landen actief is met een hoofdkantoor in Amsterdam.

In 1961 publiceerde de Britse jurist Peter Benenson een artikel in The Observer over ‘De vergeten gevangenen’ waarin hij opriep brieven te schrijven naar degenen die vanwege hun mening of geloof zijn vervolgd. Inmiddels heeft Amnesty International miljoenen leden en wereldwijd meer dan zeventig kantoren.

Groei betekent in de moordend concurrerende wereld van goede doelen vaak: meer geld om idealen te verwezenlijken. Maar wat als de groei het doel in de weg gaat zitten? En wat als binnen een bepaalde managementcultuur de eigen idealen worden vergeten?

Vergiftigde werksfeer

Amnesty International kwam in 2019 in verlegenheid na een vernietigend onderzoek waaruit bleek dat de mensenrechtenorganisatie het zelf niet zo nauw nam met de rechten van de eigen werknemers. Er heerste, aldus de onderzoekers, een ‘giftige’ werkomgeving op het hoofdkantoor in Londen waar sprake was van machtsmisbruik, racisme, seksisme en vernederingen.

‘Zeker een mensenrechtenorganisatie moet veel beter met haar eigen mensen omgaan,’ schreef de directeur van de Nederlandse afdeling in een brief aan alle leden. Hij bezwoer dat er geen misstanden waren op het Nederlandse kantoor. Maar de kwestie straalde op iedereen af.
Amnesty International, een complexe organisatie met een secretaris-generaal aan het roer, beloofde vanuit Londen beterschap.

Er zijn ook incidenten bij hulporganisaties, die vaak voortkomen uit een cultuur van pappen en nathouden.

Maar april dit jaar lekte er wederom een pijnlijk intern onderzoek uit via de Britse krant The Guardian. Op het hoofdkwartier heerste een cultuur waar openlijk racisme mogelijk was. Werknemers spraken onder meer over systematische vooroordelen van hoger personeel. Het n-woord viel daarbij geregeld, of het haar van zwarte collega’s werd aangeraakt. De internationale top in Londen beloofde wederom de problemen aan te pakken.

In 2018 bleek dat de Britse organisatie Oxfam een seksschandaal op Haïti in de doofpot had gestopt. Sindsdien eist de Nederlandse regering dat hulporganisaties transparanter zijn en beleid maken om misbruik tegen te gaan. Daar zwijgen organisaties liever over uit angst donateurs te verliezen. En natuurlijk doen veruit de meeste hulpverleners integer hun werk. Maar er zijn ook incidenten bij hulporganisaties, die vaak voortkomen uit een cultuur van pappen en nathouden. Vaak spelen complexe machtsverhoudingen en interne culturen een rol.

Een onafhankelijke commissie die onderzoek deed naar de wantoestanden bij Oxfam beschreef het seksschandaal als een symptoom van die structurele problemen die moeilijk zijn aan te pakken in grote, logge organisaties die als internationale bedrijven opereren. Zo heeft Oxfam, net als veel andere organisaties, een ingewikkelde structuur met twintig regionale afdelingen die actief zijn in negentig landen. Er was, zo meldde de commissie in 2019, sprake van seksisme, racisme en koloniaal gedrag in de internationale werkverhoudingen. Op diverse nationale kantoren meldde personeel pestgedrag en − ook hier weer − een vergiftigde werksfeer.

Vergelijkbaar was het oordeel afgelopen april bij Amnesty International. Ook daar stelden onderzoekers dat de structuur van de organisatie nog steeds koloniale trekjes heeft die bijdragen aan het in stand houden van racisme. De westerse kantoren, witte bolwerken, overheersen. Ingevlogen witte werknemers zouden veldwerk geregeld ruw verknallen met horkerig gedrag. Het staat haaks op alle beginselen waar de mensenrechtenorganisatie voor staat.

Drink cola en red een ijsbeer

Het boek Protest Inc.: The Corporatization of Activism uit 2014 beschrijft de verzakelijking van de goededoelenindustrie. In de jaren zestig ontmoetten de meeste activisten elkaar vooral in schoollokalen, huiskamers of kerken. Belangenbehartiging gebeurde van onderop (iets dat tegenwoordig grassroots heet), met vrijwilligers die campagne voerden.

‘Natuurlijk zagen zij ook dat fondsen werven handig was om doelen te bereiken,’ zegt Peter Dauvergne, een van de Canadese auteurs van het boek. ‘Maar geen activist had in de jaren zestig kunnen bevroeden dat ngo’s nu honderden miljoenen aan middelen zouden hebben, met duizenden medewerkers en CEO’s die bonussen ontvangen. Wie had vijftig jaar geleden kunnen bedenken dat de meeste mensenrechten- en milieuactivisten verslag uitbrengen aan multinationals die doneren?’

Dauvergne is hoogleraar internationale betrekkingen aan de Universiteit van British Columbia, maar steekt zijn mening als de milieuactivist die hij ook is niet onder stoelen of banken. Nietsontziend schetst hij de goede doelen als miljoenenbedrijven. ‘Managers krijgen dikke salarissen die vergelijkbaar zijn met die in het bedrijfsleven. Om te besparen op salariskosten wordt tegelijk gebruik gemaakt van goedkope stagiaires en medewerkers die eerst jaren vrijwillig moeten werken voor ze een salaris krijgen.’

Door de jacht op het grote geld trekken goede doelen andere professionals naar zich toe.

‘De verzakelijking van activisme marginaliseert de meest kritische idealen en mensen,’ stellen Dauvergne en medeauteur Genevieve LeBaron. ‘Veel ngo’s branden en marketen een probleem.’

Sommige ngo’s richten zich daarbij op de westerse consument die ‘een verschil kan maken’ en gaan daarbij samenwerkingen aan met bedrijven. ‘Drink cola en red een ijsbeer’, was eens de leus van het Wereld Natuur Fonds nadat het een verbond had gesloten met Coca-Cola. Inmiddels is er een hele handel die ‘de wereld redt’. Je kunt ethische chocola kopen om kinderarbeid tegen te gaan, een boom adopteren tegen ontbossing, luiers aanschaffen voor een goed doel en blikjes recyclen om de oceanen te redden.

‘Het verschuiven van verantwoordelijkheid naar individuen is in het belang van bedrijven. Zo’n beetje elk land en groot bedrijf vertelt burgers dat ze zelfs met de kleinste persoonlijke verandering de wereld beter kunnen maken. En de meeste ngo’s zeggen dat ook.’

Fastfood eten tegen kanker

In 2010 ging de grootste borstkankerorganisatie van Amerika zelfs een verbond aan met Kentucky Fried Chicken onder de noemer Buckets for the Cure. De consument die een (speciale roze) emmer gefrituurde kip kocht, doneerde meteen een bescheiden bedrag voor onderzoek naar borstkanker. Fastfood eten tegen kanker dus, terwijl is bewezen dat overgewicht het risico op borstkanker vergroot. ‘Door het geld dat wordt geboden, maakt het allemaal niet meer uit,’ aldus Dauvergne.

Door de jacht op het grote geld trekken goede doelen andere professionals naar zich toe. Mensen uit het bedrijfsleven zetelen steeds vaker in de raden van toezicht van ngo’s, zeggen mensen uit het veld. Die hebben vooral oog voor méér omzet en niet per definitie voor het werk zelf. Vrij Nederland bekeek de toezichthouders van de 25 grootste goede doelen van Nederland en telde veel bestuurders van bedrijven. Maar vooral ook veel consultants, marketeers, verzekeraars, bankiers, vermogensbeheerders en oud-politici. Een oudgediende van Shell of chemieconcern DSM kan gemakkelijk aan de slag bij het Wereld Natuur Fonds.

Tussen bezieling en verzakelijking

‘Ngo’s laveren vaak tussen bezieling en verzakelijking,’ zegt Willem Elbers, docent en onderzoeker Gender & Diversity aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Als een organisatie succes heeft, groeit die en moet logischerwijs professionaliseren. En, zegt Elbers, goede doelen kiezen dan meestal onbewust voor managementsystemen die afkomstig zijn uit het bedrijfsleven. ‘Dáár wringt het vaak.’

Hij verwijst naar de term new public management, die eind jaren tachtig steeds populairder werd bij (semi) overheidsinstellingen. Die werden voortaan als een bedrijf gerund waarbij de burger klant werd.

Zo’n twintig jaar geleden werden ngo’s door de Nederlandse overheid steeds meer aangemoedigd om volgens dat model zélf geld te genereren. Dus gingen steeds meer goede doelen dure consultants uit het bedrijfsleven inhuren, businessplannen ontwikkelen, audits doen, meerjarenplannen schrijven, zichzelf branden en vuistdikke jaarrekeningen maken met prachtige plaatjes, maar ook zogeheten kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s).

Maar waar een bedrijf goed is af te rekenen op harde cijfers, is dat bij een goed doel ingewikkelder. Want de winst van een ngo zegt niets over de échte resultaten.

Het wordt nog ingewikkelder als ngo’s geld doneren aan lokale, gewortelde, clubs. De lokale organisaties gaan zich steeds meer schikken naar de verwachting van donoren, blijkt uit onderzoek. Waardoor het doel nog wel eens uit het oog wordt verloren.

Een last

Elbers publiceerde afgelopen april met collega’s Lau Schulpen en Emma Frobisher het artikel ‘Stuck in a Catch-22’. Het is een veldstudie, uitgevoerd in 2018 in een Afrikaans land waarvan vanwege gevoeligheden de naam niet kan worden genoemd, net zoals alle namen van betrokkenen. In dat land is sinds 1980 een koepelorganisatie actief die opkomt voor de rechten van mensen met een beperking namens meer dan honderd kleinere regionale clubs. De belangrijkste taak van de koepel is lobby bij de politiek. Daarvoor krijgt de organisatie, met een charismatische voorzitter, geld van aangesloten leden, de regering en vijf grote internationale ngo’s.

Hoe meer geld er komt van die internationale donoren, hoe professioneler de club wordt. Om fondsen te werven, wordt personeel gehuurd, en dan vooral hoogopgeleid personeel zonder beperking. Het aantal mensen met een beperking dat voor de koepelorganisatie werkt, is sterk afgenomen, en daardoor is er bitter weinig over van de grassroots-legitimiteit.

Sterker nog, de mensen met een handicap die er nog wel werken, voelden zich steeds meer een last voor het management dat steeds moeilijker gaat kijken wanneer zij bijvoorbeeld zoiets als een speciale bureaustoel vragen.

Ondertussen blijft er gewoon geld binnenkomen en is de agenda verschoven naar wat de internationale donoren belangrijk vinden. Hún nationale en politieke belangen komen vooral aan bod: onderwijs, gendergelijkheid of transparantie tijdens verkiezingen. De koepel, die officieel wél namens meer dan honderd lokale gehandicaptenorganisaties spreekt, doet steeds meer projecten die niets met belangenbehartiging voor de eigen doelgroep te maken heeft. Tot onvrede van de eigen achterban.

De koepel voldoet wél aan de wensen van de internationale donoren, en met het geld dat binnenkomt, kan het management zichzelf een hoger loon geven en op reis naar het buitenland. De voorzitter geniet van privileges die voor de gehandicapten − die vaak onder de armoedegrens leven − onbereikbaar zijn. De leden van de koepel beschouwen hem niet langer als een van hen. Uit de studie blijkt dat de internationale donoren, die de mond vol hebben van ‘geworteld’ hulp bieden, grassroots niet écht belangrijk vinden. Ze noemen het wel, maar ze praten alleen met de voorzitter en vertrouwen op hem. Geen enkele donor overlegt met de leden: de mensen met een beperking, het goede doel zelf, zeg maar.

Verkillen

‘Je moet altijd goed in de gaten houden of de missie die je als goed doel hebt ook in overeenstemming is met hoe de wereld in elkaar zit,’ zegt Willem Elbers. Sowieso moet het overleven van de club niet een doel op zich zijn. ‘Het is dubieus wanneer een organisatie belangrijker wordt dan de missie zelf.’

In vakblad beschreef een Nederlandse oud-hulpverlener in Afrika hoe ze sinds 2017 haar organisatie Terre des Hommes zag verkillen. ‘De ene consultant na de andere werd binnengehaald. Hele analyses werden gemaakt van waar het grote geld te halen viel en tientallen projectvoorstellen gingen de deur uit.’ Zelfs de taal veranderde. ‘De directeur werd “CEO”, we kregen “managers” en het kind werd omgezet in het “product” dat verkocht moest worden.’

‘Iedereen in de ontwikkelingssector weet: een derde lukt heel goed, een derde gaat best goed en een derde mislukt.’

Terre des Hommes werkte altijd bottom-up, in overleg met de lokale bevolking. Maar nu bedacht het hoofdkantoor in Den Haag programma’s. ‘Dat waren vooral programma’s rondom de jacht op pedofielen. Zeker als die werden gehonoreerd door de Postcodeloterij, moest in de regio álles eraan gedaan worden om ze uitvoerbaar te maken.’ Even later in het artikel zegt ze: ‘Het kind staat niet langer centraal, maar de pedofiel. Ik denk dat Terre des Hommes terug moet naar de kern van waar ze vroeger heel goed in was: een gestaag druppeltje zijn, dat ertoe doet. Onderwijs is voor de kansarmste kinderen nog steeds het beste wapen om hun toekomst te verzekeren.’

In een reactie stelde de CEO dat de veranderingen niet ‘uniek zijn voor Terre des Hommes’. Door een terugtrekkende overheid moesten er nieuwe manieren worden gevonden om geld te vinden. ‘Financiële groei in absolute zin is niet langer een doel op zich.’

Institutionele zelfmoord

Groei zou sowieso niet een doel op zich moeten zijn, zegt Elbers, die dit soort excessen wijt aan de verkeerde kijk op ‘professionaliseren’ die de goededoelensector dikwijls heeft. Het bedrijfsleven maakt rendementen en winst. Een goed doel heeft dat niet, en zoekt dus andere eisen om op afgerekend te worden. Het levert managementsprookjes op in dikke jaarverslagen waarbij zo’n beetje elke euro wordt verantwoord. ‘Maar iedereen in de ontwikkelingssector weet, en dat blijkt ook uit onderzoek: een derde lukt heel goed, een derde gaat best goed en een derde mislukt.’

Juist omdat goede doelen zo afhankelijk zijn van leden en (heel vaak ook) overheden, zijn ze niet open en eerlijk over de mislukkingen – die vaak heel voorstelbaar zijn, want ngo’s werken nou eenmaal in onvoorspelbare situaties. ‘Kwetsbaarheid tonen wordt gezien als institutionele zelfmoord.’

En niet geheel onterecht. Geregeld zijn incidenten bij ngo’s aanleiding voor briesende Kamervragen van politici die het liefst alle subsidies zouden stopzetten. Dus lezen de jaarverslagen van de goede doelen als goednieuwsshow.

Diezelfde politici zetten goede doelen graag in tijdens campagnetijd. Mark Rutte (VVD) gaat dan op de koffie bij het Leger des Heils, Geert Wilders en Dion Graus (PVV) knuffelen in Pieterburen met zeehondjes en Sigrid Kaag wandelt op haar sneakers naar de Schilderswijk, de go-to-wijk voor politici op arme-mensen-safari.

De weg naar de voedselbank

Politici wisten, heel vaak toevallig net in campagnetijd, ook goed de weg naar de voedselbank van het echtpaar Sies te vinden. Iedereen was altijd welkom. ‘Maar dan wel zonder camera’s of pers,’ zegt Clara Sies. ‘En dan kwamen de meeste politici niet meer.’

Een partij bood eens in maart, tijdens een campagne, honderd bioscoopkaartjes aan. ‘Hartstikke fijn, natuurlijk. Alleen zeiden we dat die kaartjes in de zomer handiger waren, want juist in de grote vakantie vervelen de kinderen zich.’ De partij liet niets meer van zich horen.

Een ander moment waarop politici ngo’s weten te vinden, is zodra ze ‘draagvlak’ nodig hebben voor beleid. Zo werd in 2013 het Energieakkoord gesloten tussen onder meer werkgeversorganisatie VNO-NCW en milieuclubs.

Organisaties zoals Milieudefensie en Greenpeace gingen onderhandelen in het hol van de leeuw, op het kantoor van de werkgevers in de Malietoren. Bernard Wientjes, destijds werkgeversvoorman, noemde dit in Vrij Nederland ‘echt wel polderen 3.0’.

Hij waarschuwde ervoor dat de politiek haar besluitvormende taken op deze manier uitbesteedt, waardoor ze oncontroleerbaar en minder democratisch wordt. ‘Als alle mogelijke belangengroeperingen kunnen aanschuiven, krijg je een soort Derde Kamer. Dat moet je niet willen, dan verlies je aan kracht.’

Of ideële organisaties zoals Greenpeace en Milieudefensie daar iets aan hebben, valt eveneens te betwijfelen: het doel van het Energieakkoord werd immers geformuleerd door het kabinet, niet door de milieuclubs. Oudgediende van Milieudefensie en GroenLinks-politicus Wijnand Duyvendak toonde zich sceptisch. Aan Down To Earth Magazine liet hij weten dat aan de ‘regel’ van een sterke zichtbare machtsbasis niet was voldaan: ‘Het is een gesloten proces geweest, heel gevaarlijk voor de betrokken milieuorganisaties. Want hadden ze willen breken, dan waren ze niet in staat geweest te laten zien waarop en waarom.’

De enige die, kortom, echt garen spon bij deze ‘polder 3.0’ is de regering. Terwijl het kabinet kon schermen met ‘draagvlak’, hield het ngo’s in een wurggreep door achter gesloten deuren te overleggen.

Domesticeren

Naast het polderen met ideële organisaties is er nog een methode om ze zoet te houden: subsidies. Neem bijvoorbeeld Natuurmonumenten, dat tegenwoordig veel meer subsidie ontvangt dan ledengeld.

De Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR) noemt de combinatie van deze financiële afhankelijkheid van overheden en het aanschuiven aan allerhande poldertafels onderdeel van het ‘domesticeren van ngo’s’.

De raad constateerde in het rapport dat beleidsmedewerkers continu de neiging hebben om niet-overheidsorganen ‘in te zuigen en in te kapselen’, en dat is niet zonder gevolgen gebleven: ‘De oude getrouwen op het terrein van ontwikkelingssamenwerking, bijvoorbeeld, bijten slechts zelden meer van zich af en de van oudsher activistische organisaties als Greenpeace en Milieudefensie moeten hun positie voortdurend afwegen.’

Ngo’s zelf voelen het ongemak. Zo hekelde Donald Pols, directeur van Milieudefensie, in De Groene Amsterdammer het feit dat lobbyen bij de overheid voor strengere regelgeving is vervangen door samenwerking met het bedrijfsleven: ‘Ngo’s helpen multinationals nu om doelstellingen te halen, we doen in feite uitvoerend onderzoek voor het bedrijfsleven − bijna consultancy.’ Niet voor niets vertrokken Milieudefensie en Greenpeace in 2018 uit de zogeheten Klimaattafel.

Gewoon geholpen

Met politisering, beeldvorming en marketing heeft het echtpaar Sies helemaal niets: ‘Mensen moeten gewoon geholpen worden.’ In principe mag een klant drie jaar gebruik maken van de voedselbank. ‘Dat is vooral bedoeld om mensen te stimuleren om uit deze rotsituatie te komen,’ legt Clara Sies uit. Maar soms zit het leven echt heel erg tegen.

Zoals de moeder met drie kinderen met de ziekte van Crohn. ‘Ze had vier vreselijke operaties achter de rug, met complicaties zoals een darmperforatie.’ Toen, vlak voor kerst, bleek haar termijn erop te zitten. ‘Mijn hart brak, hoe kun je iemand zo aan de kant laten staan? Dus ik schreef er iets over op Facebook.’

Al snel belde een communicatieadviseur van Voedselbank Nederland, de club die ze zélf had opgericht. ‘Om me even op de vingers te tikken.’ Sies lacht uitbundig. Nee, dáár heeft ze zich niets van aangetrokken.