Harde lessen: Felix Rottenbergs strijd voor fittere scholen

Een kwartier eerder hadden Molenkamp en Asscher buiten een klimwand geopend, door de Rotary gefinancierd. Om de middag ook een serieus tintje te geven, was er nu nog een debat tussen beide heren. De afgelopen jaren hadden ze regelmatig met elkaar over het Calvijn College gesproken. In 2005, na een publicatie over het Calvijn in Vrij Nederland, ontstond er een kleine actiegroep waarin onder anderen Felix Rottenberg en ik actief waren. De school was er toen slecht aan toe: stinkende wc’s, ratten, hoog leerlingenverzuim, vechtpartijen, moedeloze leraren. Wij wilden de school uit het slop halen.

Met vallen en opstaan was dat gedeeltelijk gelukt. Het leerlingenaantal groeide weer, De Brede School werd ingevoerd, waardoor leerlingen nu tot vier uur op school blijven, en er is besloten om een nieuwe school te bouwen waarin de leerlingen niet alleen een vmbo-, maar ook een mbo-opleiding kunnen volgen waardoor ze met die o zo belangrijke startkwalificatie van school komen.

Eind goed, al goed? Zo eenvoudig is het niet. De komende jaren worden cruciaal. Zal onderwijsmoloch Amarantis Calvijn-directeur Jolanda Hogewind voldoende ruimte geven? Of moet ze voortdurend met de andere schooldirecteuren vergaderen?

Schoolbesturen zijn in Nederland oppermachtig. Zij gaan over het onderwijsprogramma, zij bepalen het personeelsbeleid. De gemeentelijke overheid is alleen verantwoordelijk voor de fysieke omgeving: het gebouw. Die constructie leidt soms tot wrijvingen als wethouders zich met het onderwijs willen bemoeien terwijl schoolbestuurders niet gecontroleerd willen worden. In het geval van het Calvijn hebben Molenkamp en Asscher elkaar plechtig beloofd dat de school de komende jaren ontwikkeld zal worden tot een prestigeobject, een voorbeeld voor de hele stad.

Felix Rottenberg, die vanmiddag gespreksleider is, wil graag dat ze dat allebei nog eens hardop zeggen. Lodewijk Asscher is merkbaar betrokken bij deze school. Bert Molenkamp is wat op zijn hoede. Hij kan als baas van vijfenvijftig scholen, dertigduizend leerlingen en 3300 werknemers het Calvijn niet voortrekken – al kun je ook stellen dat dat juist een voorwaarde is om van het Calvijn een voorbeeldschool te maken.

‘Heeft de maatschappij de vmbo’s in de steek gelaten?’ is Rottenbergs eerste vraag. Molenkamp aarzelt geen moment: ‘Ja, absoluut. De witte elite is vergeten dat er ook kindertjes moeten worden opgeleid die iets met hun handen kunnen.’

Rottenberg: ‘U was bij de vorige bijeenkomst in de zomer van 2006. Wat zag u toen?’

Molenkamp: ‘Ik schaamde me omdat de school vies was, we hadden hulp nodig, dat durfden we alleen niet hardop te zeggen.’

Rottenberg: ‘Lodewijk Asscher, u werd in 2008 wethouder van onderwijs. Er waren toen al gesprekken over hulp aan het Calvijn. Bestond er een zekere spanning tussen u en Molenkamp?’

Asscher: ‘Ja, die was er. Ik redeneerde dat ik over méér ging dan over gebouwen. Ik ben wethouder van alle kinderen in Amsterdam. Die hebben recht op goed onderwijs. Ik wilde Molenkamp daarop kunnen aanspreken.’

Rottenberg tegen Molenkamp: ‘Heeft u last gehad van Asscher?’

Molenkamp: ‘Ik zal open zijn. Het onderwijs ontwikkelt zich langzaam. We hebben druk van buitenaf nodig.’

Asscher: ‘Kinderen en onderwijs waren voor mij belangrijke redenen om in de politiek te gaan.’ Hij kijkt Molenkamp aan: ‘Ik heb haast, ik wil dat de scholen beter worden voor deze kinderen, en jij bent hier de baas.’

Obstakels en oplossingen

Waarom moet het zoveel moeite kosten om een school op een fatsoenlijk peil te brengen? Hoe komt het toch, vroegen Felix Rottenberg en ik ons af, dat de vmbo’s zo zijn verkommerd? Was de kwaliteit van de schooldirecteuren onvoldoende? Vormden die grote gefuseerde besturen een obstakel? En, de belangrijkste vraag: hoe zorg je ervoor dat deze scholen over vijf jaar pico bello in orde zijn?

Onze zoektocht naar obstakels en oplossingen begint tijdens het debat tussen Molenkamp en Asscher op het Calvijn.

Molenkamp gaf die middag voor het eerst toe dat hij het Calvijn bijna had opgedoekt: ‘Er was sprake van een teruglopend aantal leerlingen en er was geen perspectief om de school er boven op te helpen.’

Rottenberg: ‘Dat dat toch gebeurde, was niet gelukt zonder de gemeente. Die heeft besloten in het Calvijn te investeren. Bovendien stelden ze anderhalf jaar lang een van hun beste mensen ter beschikking.’ (Topambtenaar Eric ten Hulsen werd interim-directeur, MK)

Molenkamp: ‘Nee, zonder hen was het niet gelukt.’

Asscher: ‘We hebben elkaar nodig. Er is een grote autonomie voor scholen, dat zit in het systeem. Maar daar moet wel wat tegenover staan. Jij, maar ook andere bestuurders, zou je moeten schamen voor de kwaliteit op veel scholen. Dat nadenken over complexe structuren binnen je eigen organisatie is zonde van je tijd. We moeten naar de praktijk kijken, de werkvloer, daar moet het gebeuren. Ik steek de hand ook in eigen boezem. Ik schaam me voor de kwaliteit van sommige openbare scholen waar de wethouder tot in de jaren negentig over ging. Daarna kregen die ook eigen besturen. Daar is de kwaliteit ook vaak belabberd, je geeft kinderen niet waar ze recht op hebben. Ik hoop dat er een beweging op gang komt, ouders zouden daar ook bij betrokken moeten worden. Het moet normaal worden dat de gemeente met schoolbesturen om de tafel gaat zitten om over de kwaliteit van het onderwijs te praten.’

Hoe haal je de vmbo’s uit het slop? Die vraag legden we voor aan Pieter Winsemius, VVD’er, oud-minister van VROM, lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). Afgelopen jaar verscheen onder zijn leiding het invloedrijke rapport Vertrouwen in de school, over precies die leerlingen die extra aandacht nodig hebben.

We spraken ook met Piet Boekhoud, voorzitter van het College van Bestuur van het Albeda College, een groot ROC in Rotterdam met 21.954 leerlingen. En met Karel Bun, die in Den Haag vier scholen onder zijn hoede heeft – een ervan is het vroegere Terra College, de school waar in januari 2004 conrector Hans van Wieren tijdens de pauze door een leerling werd doodgeschoten. Als gevolg van een grote fusie werd de school in datzelfde jaar met faillissement bedreigd. Nu, zes jaar later, is zijn school een van de beste scholen van Den Haag. Hoe kreeg Bun dat voor elkaar?

Door roeien en ruiten

De beste willen zijn. Dat is volgens al onze gesprekspartners dé voorwaarde voor succes. Door roeien en ruiten gaan. Kan dat wel binnen zo’n grote organisatie als Amarantis? Volgens Pieter Winsemius hoeft de grootte van de organisatie geen probleem te zijn, zolang elke school ‘een héél krachtige leider heeft die de leerlingen met hun ouders en de leraren op zijn netvlies heeft’.

We treffen de onvermoeibare, optimistisch ingestelde oud-politicus op de zolderverdieping van de WRR. Zijn hartenkreet voor meer aandacht voor de zwakkere vmbo-leerlingen kreeg van alle kanten bijval. Alle politieke partijen vonden dat er meer geld voor deze leerlingen moest komen. Ook het Calvijn profiteerde ervan.

Rottenberg: ‘Er zijn twee logica’s die met elkaar strijden. De logica van de leraar en de schoolleider, versus die van besturen en hun machtsideologie.’

Winsemius knikt instemmend: ‘Dat is verschrikkelijk. Maar vergis je niet, groot hoeft niet slecht te zijn. Dat wordt het pas als je de ouders en de leerlingen uit het oog verliest.’

Rottenberg: ‘Met andere woorden: als het bestuur een soort holding wordt.’

Winsemius: ‘Ja, en die zijn er in het hele land, ook in Amsterdam. Ik herinner me nog een conferentie over de meest kwetsbare jongeren, dakloos, zonder familiebanden. De voorzitter van het College van Bestuur van een grote ROC bleek niet te weten welke problemen leerlingen op zijn scholen hadden. Dat kon echt niet, je hóórt te weten dat er een aantal van die gasten in het putje zitten. Weet je waar Raden van Toezicht naar kijken? Naar fusies, financiën en locaties. Onvoorstelbaar!’

Rottenberg: ‘Waarom moeten die scholen voortdurend fuseren? Waarom gedragen ze zich als kolonisator? Wat zit daar achter?’

Winsemius vermoedt een zucht naar macht: ‘Hetzelfde zie je bij grote bedrijven. Nogmaals, groot hoeft niet slecht te zijn, als je maar contact houdt met de basis. Bij de Rabobank moesten de bazen altijd mee naar de corporatievergadering. De autonomie van scholen is te ver doorgeschoten, dat is fout geweest. Voor wooncorporaties en ziekenhuizen geldt hetzelfde. De overheid heeft er praktisch niets over te vertellen.’

Rottenberg: ‘De ideologie die dit proces zo moeilijk maakt, komt van het CDA: het pleidooi voor het middenveld, de maatschappelijke organisaties die het zelf moeten opknappen. Zouden de minister en de staatssecretaris niet actiever moeten zijn?’

Winsemius, stellig: ‘Nee, het is juist omgedraaid. Je zegt als minister tegen het veld: doe wat je moet doen. Pas als het mis dreigt te gaan, grijp je in, maar dan ook hard.’

Rottenberg: ‘Dat zijn soms processen van een jaar en dat gaat ten koste van de leerlingen. Het duurt te lang.’

Winsemius: ‘Besturen gebruiken veel te lange termijnen.’

Rottenberg: ‘Die moeten korter?’

Winsemius: ‘Ja, natuurlijk!’

Rottenberg: ‘Dit is een pleidooi voor bestuurlijk activisme van de wethouder.’

Winsemius: ‘Ja. Zo wordt iedereen gedwongen mee te denken. Als je de druk opvoert, wordt het systeem iets valser en dat moet ook. Als je niet aanvalt, kun je niet scoren. Mensen laten geloven in wat ze doen is een deel van het politieke vak. Je moet met elkaar succes creëren, dan volgen de anderen.’

Cowboys

Piet Boekhoud, voorzitter van het College van Bestuur van het Albeda College, heeft als bestuurder 21.954 leerlingen onder zijn hoede. ‘In 1999 hadden we er 9.000, we zijn niet met andere scholen gefuseerd, het aantal leerlingen is de afgelopen tien jaar hard gegroeid.’

Hij staat nog steeds dicht bij zijn leerlingen, vindt hij zelf. En binnen zijn organisatie heeft iedere directeur een grote autonomie. We spreken hem in zijn werkkamer op het Albeda college in Rotterdam. In de afgelopen twintig jaar zag Boekhoud, die op 1 januari afscheid neemt, de populatie op zijn scholen veranderen. Witte scholen werden zwarte scholen en niemand was daar op voorbereid. ‘In 1990, op een onderwijsbeurs, dacht ik voor het eerst: ze komen eraan, de Turken, Marokkanen en Antillianen. En we wisten niets van ze af. Toen was er nog werk in de haven, daar konden onze leerlingen met een laag niveau terecht. In 1992 ben ik er echt over gaan nadenken. Hoe konden we al die kinderen uit andere landen het beste helpen? Er waren regelmatig misverstanden. Ik herinner me de Marokkaanse leerling die zijn lerares wilde slaan; een vrouw die hem de les had gelezen, dat was hij niet gewend. De lerares was totaal ontdaan.’

Boekhoud zocht in die eerste tijd bewust naar leraren die het juist leuk vonden om met kinderen van migranten te werken. ‘Ik zocht een ander soort leraren, cowboys eigenlijk, die het geen probleem vinden om die kinderen uit hun bed te schoppen. Dat werkte goed. Die kinderen missen vaak een identiteit.’

Rottenberg: ‘Het gaat om het vinden van trots?’

Boekhoud: ‘Ja, en via een vak kun je veel. Daarom hamer ik erop hoe belangrijk het is dat ze een beroep leren, dat maakt je onafhankelijk. Maar de onderwijzers hier waren steeds meer opvoeders.’

Rottenberg: ‘Was het een shock toen je besefte dat deze ouders moeite hebben met de opvoeding?’

Boekhoud: ‘Het was meer een gegeven. Het gedrag van leerlingen was zo heftig. Dat zag je al op de basisschool. We gaven ze te veel vrijheid, dat konden de meesten niet aan. De leerlingen wilden streng worden aangepakt. Terwijl wij op de lerarenopleiding hadden geleerd dat je aardig gevonden moest worden. We lieten ons bij de voornaam noemen, we maakten het gezellig, gaven leerlingen de ruimte. Achteraf was dát juist beangstigend voor ze. Wij zijn een strakkere school geworden, met meer regels. We zitten er bovenop. Een goeie stageplek is heel belangrijk, daar besteden we veel tijd en aandacht aan. Als zo’n lastig Marokkaans jongetje succes heeft, zie je hem groeien. We hebben sinds kort een deal met een garagebedrijf, daar gaat een hele klas naartoe. Op die manier hebben we de school in de maatschappij gezet.’

Rottenberg: ‘Jij gelooft in het leerling-meestersysteem.’

Boekhoud, resoluut: ‘Ja, natuurlijk.’

Rottenberg: ‘Dat hadden we toch afgeschaft?’

Boekhoud: ‘Nu is dat in ere hersteld. Ik ben ervan overtuigd dat dat de weg is. Een loopbaan is zo belangrijk. Ik kom op vmbo’s vaak een beschermende houding tegen. Die leerlingen zijn pas twaalf wordt dan gezegd. Toch moet je ze de wereld induwen. Ik vind het ook vreselijk dat wij geen huishoudschool-achtige opleidingen meer hebben. Het klinkt alsof ik de vrouwen achter het aanrecht wil, maar kijk eens naar de realiteit. Naar het grote aantal tienermoeders. Waar leren die hun kinderen te verzorgen?’

Rottenberg: ‘Wij kennen ook scholen die de nadruk leggen op machtspolitiek en kolonisatie. Het Calvijn probeert zich omhoog te vechten en wordt door de scholen die onder hetzelfde bestuur vallen, teruggedrukt. Wat is je advies aan iemand die daar nu leiding geeft? Wat moet ie doen om te ontsnappen aan de andere rayonmeesters?’

Het is heel belangrijk, houdt Boekhoud Rottenberg voor, om binnen zo’n grote organisatie als Amarantis voorbeeldscholen te hebben. Iconen. Concurrentie leidt tot verbetering van kwaliteit. Een schoolbestuurder, benadrukt Boekhoud, moet geen manager zijn: ‘Die wil de zaak beheersbaar houden, terwijl je op die manier nivelleert en iedereen op afstand houdt. Dit vak gaat over leiderschap, je moet onorthodoxe methoden hanteren, alleen dan kom je ver.’

Rottenberg: ‘Eigenlijk moeten die scholen voor een bestuurder een beetje onbeheersbaar zijn?’

Boekhoud: ‘Zo had ik er nog niet naar gekeken, maar je hebt gelijk.’

Rottenberg vat samen: ‘Leiderschap betekent dat je naar nieuwe antwoorden zoekt. Daarom is het van doorslaggevend belang wie de leiders zijn.’

Boekhoud: ‘Die cowboys op mijn scholen, dat zijn ook leiders.’

Tegenwind

Op een mooie herfstmiddag rijden we naar de scholengroep Den Haag Zuid-West, met vier locaties, drie vmbo’s en een mavo/havo/hwo met in totaal 2063 leerlingen. Algemeen directeur en voorzitter van het bestuur is Karel Bun. Het is vier uur ’s middags en de meeste scholieren wachten bij de tramhalte schuin tegenover de school. Een boenwagen maakt de vloer van de kantine schoon, dat gebeurt elke dag. Op de trap naar boven, waar Bun kantoor houdt, is geen pluisje of vlekje te zien. ‘Wat is het hier schoon!’ roept Rottenberg opgetogen. ‘Dat zie je niet vaak in dit soort openbare gebouwen.’ Een schone omgeving is heel belangrijk, zegt Bun. En het werkt, er is nauwelijks of geen vandalisme op de school.

Bun heeft op twee van zijn scholen een eigen kamer, hij bezoekt alle scholen minstens één keer per week. De directeur is een ervaren onderwijsman. ‘Ik heb achttien scholen geleid en heb dus de illusie dat ik er iets van afweet.’

Het aanbod van leerlingen neemt sinds zijn aantreden elk jaar toe en in tegenstelling tot andere scholen kost het Bun weinig moeite om goeie leraren aan te trekken. ‘In onze advertentie zeggen we dat we de beste school willen zijn, daar komen sollicitanten op af.’

Toen Bun in 2004 aantrad, kreeg hij het verzoek het toenmalige Terra College er weer bovenop te helpen. De school had als gevolg van een grote fusie een flinke deuk opgelopen. Daarnaast waren de financiën niet op orde, kwamen er minder leerlingen en als gevolg daarvan had de school een overschot aan personeel. Een aantal leraren was gedesillusioneerd, viel Bun op. Het ziektepercentage was eenentwintig procent, dat is inmiddels tot een paar procent gedaald.

Bun: ‘Er was geen onderwijsfilosofie, er was onvoldoende structuur, het personeel had niet genoeg zelfvertrouwen. Dit was de meest kwetsbare school in Den Haag. Ik denk dat zestig procent van onze kinderen thuis de taal van de ouders spreekt. Onze vmbo-scholen staan in wijken met kwetsbare gezinnen, alleenstaande moeders, vaders zonder werk. Dan heb je als school een bijzondere verantwoordelijkheid. Een van de redenen om de beste te willen zijn. En dat is ons gelukt.’

Bun legt uit hoe hij vertrouwen tussen leerlingen en medewerkers stimuleerde: ‘Toen ik hier kwam, stonden er bodybuilders bij de deur. Die heb ik weggestuurd en ik ben er zelf gaan staan. De inspectie zei: je loopt een risico als je dat doet, maar ik zette door. Ik wilde ieder kind persoonlijk begroeten. Dat heb ik maandenlang gedaan. In het begin dachten de leerlingen dat ik gek was.’

Rottenberg: ‘Wat moet je doen om de beste school te zijn?’

Bun: ‘Je moet heel goed personeel hebben. In het eerste jaar zijn er op mijn verzoek veel mensen vertrokken, door het dalende aantal leerlingen waren ze boventallig. Het goede voorbeeld geven is ook belangrijk. Als ik de deur voor een leerling openhoud, doet die leerling dat straks ook. Vandaag liet een jongen mij voorgaan bij de deur. “Alstublieft meneer,” zei hij. Dan heb ik een gouden dag!’

Rottenberg: ‘Wat heb je gedaan met de leraren van wie je dacht: hiermee win ik de slag niet?’

Bun: ‘Je moet normen stellen en mensen de kans geven daaraan te voldoen. Wie wil maar niet kan, mag mij dag en nacht bellen. Wie kan maar niet wil, moet ander werk gaan zoeken. Anders lukt het nooit.’

Rottenberg: ‘Stel dat je van staatswege zou worden gedwongen om een gigantische onderwijsorganisatie te leiden. Wat zou er met je gebeuren?’

Bun: ‘Dan verlies ik het contact met de werkvloer. Ik zou niet meer geïnformeerd zijn.’

Rottenberg: ‘En dat betekent?’

Bun: ‘Dat ik minder effectief ben. Ik kan conflicten niet meer voorkomen.’

Rottenberg: ‘Er zijn grote onderwijsorganisaties waarbinnen directeuren elkaar het succes niet gunnen.’

Bun: ‘Dat is dodelijk.’

Met zijn scholengroep is Bun de op drie na grootste in Den Haag. Er is de confessionele Lucas Stichting met vijftienduizend leerlingen, VO Haaglanden heeft er tienduizend. Rottenberg wil weten waar die grote schoolbesturen toch vandaan komen. Bun: ‘Door de fusiegolf in de jaren negentig. Het was toen net als nu moeilijk om goeie schooldirecteuren te krijgen. Het is een leuke baan, maar het betaalt niet goed en de tegenwind – in- en extern – kan vrij groot zijn.’

Scholen, vindt Bun, moeten zo zelfstandig mogelijk opereren. Een bestuur is handig voor het regelen van de financiën. Het heeft geen zin om als managementlaag tussen het bestuur en de scholen in voortdurend elkaars problemen te bespreken. Dat is tijdrovend, en, zegt Bun: ‘Je lost ze toch ook niet samen op?’

Het is hoog tijd dat scholen ondernemender worden, vindt Bun: ‘Ik geloof in concurrentieverhoudingen. Als ik leerlingen aan een andere school verlies, dwingt mij dat om beter te worden.’

Warme bakker

‘Een school moet fit zijn,’ concludeert Rottenberg na onze gesprekken. ‘Succes staat of valt met overzichtelijkheid. Het runnen van een school is vergelijkbaar met het uitbaten van een hotel, je moet warmte en gastvrijheid uitstralen en het werk gaat na zessen door. Winsemius, Boekhoud en Bun zeiden alledrie dat een goede organisatie de sleutel naar succes is: overzicht hebben, de leerlingen kennen. Je niet laten afleiden. Zo weinig mogelijk buiten de deur vergaderen, al je aandacht moet in die school worden gestopt.’

Een goeie directeur is cruciaal. En die zijn er te weinig. ‘Er is een groot tekort aan competente schoolleiders, want het is een aangename hondenbaan. Een schoolleider moet op veel fronten tegelijk actief zijn. Hij moet een grote ambitie hebben, goed organiseren, het beste personeel aantrekken, maar ook het lef hebben om mensen te ontslaan. Je moet véél en het is geen goed betaalde baan. Toch ken ik ondernemers die overwegen het onderwijs in te gaan. Eigenlijk zou er een speciale opleiding, een masterclass moeten komen waar deze talenten tot schooldirecteur kunnen worden opgeleid.’

De gespannen verhouding tussen gemeente en schoolbestuur kan een obstakel zijn. ‘De confessionelen hanteren de doctrine van het middenveld. Hun uitgangspunt is dat vertegenwoordigers van de burgers publieke voorzieningen als het onderwijs en de gezondheidszorg besturen. Terwijl de sociaal-democraten van oudsher liever zien dat de overheid kan ingrijpen. De confessionelen roepen dan meteen “Vadertje staat”. De ideologische machtsstrijd tussen PvdA en CDA staat oplossingen in het onderwijs in de weg. De discussie over wie er ingrijpt op een school als het mis gaat, wordt in veel te kleine kring gevoerd. Minister Plasterk kent het probleem maar hij gaat er van uit dat het een verloren strijd is. Binnen het kabinet trappen de CDA-bewindslieden meteen op de rem als de PvdA over de rol van de overheid in het onderwijs begint. Toen het Calvijn in een deplorabele staat verkeerde, was de waakzame burger van het CDA of de oplettende bestuurder van de PvdA nergens te bekennen. Niemand trok aan de bel terwijl die school er vreselijk aan toe was. Er gebeurde iets omdat wij, een raar actiegroepje, alarm sloegen.’

In het verlengde hiervan ligt de macht van de grote schoolbesturen: ‘Onderwijs is net als de warme bakker: de schaal mag niet te groot worden. Besturen staan vaak ver van de scholen en dus van de leerlingen. In de Raad van Toezicht van Amarantis zit bij voorbeeld de burgemeester van Zeist. Die man houdt toezicht terwijl een derde van de scholen in Amsterdam zit. Dat is toch krankzinnig? Het voorbeeld van Karel Bun en de lessen van Piet Boekhoud laten zien, dat toegewijd leiderschap, zo dicht mogelijk op de praktijk, de beste garanties biedt om zulke complexe organisaties als scholen weer fit, sterk en aantrekkelijk te maken.’

En welke les is er voor het Calvijn? De nieuwe directeur Jolanda Hogewind moet vooral niet te veel worden lastig gevallen met de vergadercultuur die bij zo’n grote organisatie hoort. ‘Jolanda Hogewind moet in maximale vrijheid kunnen functioneren en niet worden gegijzeld door een geforceerde nivellering binnen de groepsdirectie. Ze moet een factor worden binnen de wijk, een coalitie aangaan met bedrijven. Ze moet geen rayonhouder worden zoals je ze hebt bij Albert Heijn. Je ambitie moet in kwaliteit zijn en niet in omvang. Dat machtsdenken vernietigt het onderwijs.’