Hoe de nazi-ideologie doorwerkt in het managementdenken van nu

Uniform geklede soldaten die in gelijke tred marcheren onder de goedkeurende blik van de Führer, dat is wat ons voor de geest komt wanneer we denken aan de organisatie van de nazi’s. Geüniformeerd, gedisciplineerd en totalitair. Maar een recent boek van de Franse historicus Johann Chapoutot laat zien dat de nazi’s zich juist voorstonden op persoonlijk initiatief. En dat kwam het beste tot zijn recht zonder de obstakels van wetgeving of staat.

Soms had dat chaos tot gevolg: in het Derde Rijk beconcurreerden tientallen ad-hoc agentschappen elkaar zonder duidelijke hiërarchie. Nooit was duidelijk wie ergens het laatste woord over had. Wie had zeggenschap over de recentelijk veroverde gebieden in Polen? De Wehrmacht? De SS? Het ministerie van Landbouw, of toch dat van het Oosten?

Deze chaos is een van de fenomenen die Chapoutot, hoogleraar contemporaine geschiedenis aan de Sorbonne in Parijs, laat zien in zijn boek Libres d’obéir: Le management, du nazisme à aujourd’hui (‘Vrij te gehoorzamen: Management vanaf het nazisme tot vandaag’). Daarin doet hij uitgebreid verslag van de manier waarop de nazi’s dachten over organisatie, en die staat in schril contrast met het gangbare beeld van orde, Gründlichkeit en Pünktlichkeit. De daadwerkelijke nazi-organisatie was veel chaotischer, veel minder uniform, en had vooral schrikbarende overeenkomsten met ons eigen organisatie- of managementdenken.

Sleutelwoord in uw boek is het zogeheten ‘Menschenführung’, nazi-jargon voor de kunst van het mensen managen. Hoe ziet dat eruit?

‘In tegenstelling tot wat vaak wordt verondersteld, was het Derde Rijk geen verticale dictatuur. Dat zit diep in hun ideologie, waarin het Germaanse ras als één man optrekt. Dat lag ook besloten in de oorsprong van het woord Führer – volgens het nazi-idee is dat geen groot leider, geen dictator, maar een kameraad die weet wat het beste is voor het volk en het meevoert. Er was de nazi’s veel aan gelegen om de affectie van het volk te winnen, hen te enthousiasmeren voor hun plannen. Want om op zijn best te kunnen vechten en produceren, moest het volk gemotiveerd zijn. Die motivatie bereik je door Menschenführung.’

Een pervers soort vrijheid

De nazi’s beschikten over een groot repertoire om de Duitse bevolking mee te krijgen en tevreden te stemmen, onder het mom van Kraft durch Freude. De belofte om inspraak te krijgen op het werk bijvoorbeeld, fiscale voordeeltjes en het vooruitzicht op een eigen Volkswagen. Maar ook toegang tot vakanties en uitjes voor de massa: een dagje naar het museum of de bioscoop, een excursie naar de Beierse Alpen of met het gezin naar de Oostzee, waar op het eiland Rügen een gigantisch hotel werd gebouwd van zes kilometer lang met twintigduizend bedden.

In de fabrieken legden de nazi’s de arbeider in de watten. Hun werkplek moest een oord van gelukzaligheid worden. Zo organiseerden ze klassieke concerten in de fabriekshal, en richtten ze een speciaal Amt Schönheit der Arbeit op. Dit orgaan spande zich in om de werkplek mooier, ergonomisch verantwoord en veilig te maken, en zorgde voor ontspanning. ‘Het is nog niet het tijdperk van tafelvoetbal, yoga-workshops en chief happiness officers,’ schrijft Chapoutot, ‘maar het principe en de geest zijn hetzelfde.’

‘Het ging hier niet om de vrijheid om je eigen doelen te bepalen, je was alleen vrij om je weg naar door de staat bepaalde doelen te vinden. Het was de vrijheid om te gehoorzamen, een pervers soort vrijheid.’

U schrijft dat sommige principes van de Menschenführung ook na de oorlog nog steeds toegepast worden. Hoe komt dat?

‘Naast tevredenheid op het werk pasten de nazi’s ook andere principes toe om de productiviteit te verhogen. Om te beginnen legden ze de nadruk op flexibiliteit, energie en performance, op het zogeheten “management per doel”: draag je ondergeschikten het doel op, maar laat ze vrij hun weg daarheen te kiezen. Daarnaast werden mensen ontdaan van hun individualiteit en intrinsieke waarde. In het nazi-denken is het individu slechts gereedschap – ze gebruikten ook wel het treffende woord Menschenmateriel.

Zowel nazi-Duitsland als het West-Duitsland van na de oorlog waren ervan overtuigd in een oorlog te verkeren. Voor de nazi’s was dat een rassenoorlog, een Darwinistische concurrentiestrijd, en voor het naoorlogse Duitsland was het de Koude Oorlog. In beide gevallen was het belangrijk om veel te produceren. De arbeiders moesten ervan worden overtuigd dat zij goed af waren in hun maatschappij. Dat ze erbij hoorden, vrij en welvarend waren. Maar let wel: het ging hier niet om de vrijheid om je eigen doelen te bepalen, je was alleen vrij om je weg naar door de staat bepaalde doelen te vinden. Het was de vrijheid om te gehoorzamen, een pervers soort vrijheid.’

Optimaal benut

Natuurlijk, zegt Chapoutot, na de oorlog vond er een denazificatie plaats, maar die was lang niet zo grondig als vaak wordt gedacht. Zolang ze niet persoonlijk deelnamen aan doodseskaders of massamoorden, konden veel oud-nazi’s toch hun plek vinden in het nieuwe West-Duitsland. Sterker nog, velen van hen waren daar meer dan welkom, want hun ideeën bleken vaak erg goed te passen bij de naoorlogse tijd.

Emblematisch daarvoor is de centrale figuur uit Chapoutots boek, de hoge SS-officier Reinhard Höhn, jurist en amateur-socioloog en amateur-historicus. Tijdens het Derde Rijk was Höhn, ‘de Josef Mengele van het recht’, een van de intellectuelen die uitdacht hoe de productiviteit van ‘het Germaanse ras’ optimaal benut kon worden. Na de oorlog wist Höhn – na een kort intermezzo als homeopathisch arts – opnieuw in de Duitse samenleving op te klimmen. Dankzij een netwerk van oude SS-kameraden ging hij in 1956 de Duitse Akademie für Führungskrafte leiden. Hij gaf het programma van de academie vorm, en onderwees er in grote lijnen – ‘afgezien van de obsessie met ras, het Joodse gevaar en Lebensraum’ – een Menschenführung zoals die was ontwikkeld in het Derde Rijk. Er was eenzelfde focus op praktijk en flexibiliteit, op management per doel, op intrinsieke motivatie en energie van werknemers, en eenzelfde afkeer van alles wat die energie kon indammen. 

‘Handig genoeg bleken de concepten van leidinggeven en management, ontwikkeld door Höhn en de zijnen vanaf de jaren dertig, ook goed te passen bij de nieuwe Zeitgeist.’

Höhn kreeg ruim baan om zijn theorieën te verspreiden. Allereerst in zijn instituut, dat tot Höhns dood in 2000 meer dan zeshonderdduizend Duitse managers opleidde. Daarnaast schreef hij meer dan vijftig boeken, die alle aspecten van het managersbestaan bestrijken. Van zijn bestseller Das tägliche Brot des Managements (1978) tot aan werken in het self-help-domein – want een goede manager, bedreven in de Menschenführung, is natuurlijk ook een meester van zijn eigen Lebensführung. Chapoutot: ‘Handig genoeg bleken de concepten van leidinggeven en management, ontwikkeld door Höhn en de zijnen vanaf de jaren dertig, ook goed te passen bij de nieuwe Zeitgeist.’

Waarom heeft u dit boek geschreven? Wat helpt het ons om de parallellen tussen Menschenführung en management te zien?

‘Toen ik op de twee levens van Reinhard Höhn stuitte, vond ik dat een frappant perspectief om onze wereld te bekijken. Tegelijkertijd was er toen ik dit boek schreef een proces bezig over de affaire France Télécom, het huidige Orange. Dit nutsbedrijf werd in de loop van de jaren nul met harde hand geprivatiseerd. Het was een echte zuivering: de directie ontsloeg 22.000 mensen, met tientallen zelfmoorden als gevolg. Het was een slachtpartij, maar ze vierden het als een geslaagde privatisering! Het is niet moeilijk om het verband te zien als het gaat om het behandelen van mensen als wegwerpproduct, of die focus op de performance.

Ik blijf historicus, het is niet mijn rol om conclusies te trekken of oplossingen aan te dragen. Maar ik hoop dat ik met dit boek een bijdrage kan leveren aan het publieke debat: dat ik door een stap terug te zetten, het overzicht te bieden, mensen kan laten nadenken over de rol van de economie in ons leven.’

‘Het grootste deel van de werklast is voor de werknemer, terwijl hij geen zeggenschap heeft over het doel en de vruchten niet plukt.’

U schrijft dat management niet per definitie een criminele activiteit is. Maar wat is het dan wel?

‘Strikt genomen is management het omgaan met beperkingen, met een lucratief doel. Hierbij is het grootste deel van de werklast voor de werknemer, terwijl hij geen zeggenschap heeft over het doel en de vruchten niet plukt. Dat is op zichzelf niet fijn, dus op een of andere manier moet je daar de goedkeuring en medewerking van de werknemer voor krijgen. En de manier om dat te krijgen, dát is management. Wat ik laat zien, is dat de nazi’s datzelfde spel speelden, dezelfde logica hanteerden. Met als ultiem bewijs dat een van die nazi’s na de oorlog dé denker van het Duitse management kon worden.’

Is management onontkoombaar?

‘Dat is maar de vraag. Op persoonlijke titel kan ik zeggen dat ik die hiërarchische structuur heb kunnen ontvluchten. Ik ben hoogleraar op de universiteit geworden om juist geen managers te ondergaan, om zelf te kunnen kiezen wat ik belangrijk vind en wil onderzoeken, om écht vrij te zijn. Maar kunnen we de gehele maatschappij zo organiseren? Veel marxisten en anarchisten zeggen van wel. En misschien is het wel de moeite waard om naar hen te luisteren, want in de liberale samenleving blijft het arbeidscontract toch wel een curieuze paradox: als burger zijn we vrij, maar in ons productieve leven onderwerpen we onszelf.’