De democratie verdwijnt uit Brussel

Columns van de week

Hannah Prins, Teun van de Keuken en Amber Wiznitzer

Interview

<div class="info-box">
<iframe src="https://w.soundcloud.com/player/?url=https%3A//api.soundcloud.com/tracks/1196526340&amp;color=%23ff5500&amp;auto_play=false&amp;hide_related=false&amp;show_comments=true&amp;show_user=true&amp;show_reposts=false&amp;show_teaser=true" width="100%" height="120" frameborder="no" scrolling="no">﻿</iframe> 
Dit verhaal is ook te beluisteren dankzij Blendle.
</div>
Uniform geklede soldaten die in gelijke tred marcheren onder de goedkeurende blik van de Führer, dat is wat ons voor de geest komt wanneer we denken aan de organisatie van de nazi’s. Geüniformeerd, gedisciplineerd en totalitair. Maar een recent boek van de Franse historicus Johann Chapoutot laat zien dat de nazi’s zich juist voorstonden op persoonlijk initiatief. En dat kwam het beste tot zijn recht zonder de obstakels van wetgeving of staat.
Soms had dat chaos tot gevolg: in het Derde Rijk beconcurreerden tientallen ad-hoc agentschappen elkaar zonder duidelijke hiërarchie. Nooit was duidelijk wie ergens het laatste woord over had. Wie had zeggenschap over de recentelijk veroverde gebieden in Polen? De Wehrmacht? De SS? Het ministerie van Landbouw, of toch dat van het Oosten?
Deze chaos is een van de fenomenen die Chapoutot, hoogleraar contemporaine geschiedenis aan de Sorbonne in Parijs, laat zien in zijn boek Libres d’obéir: Le management, du nazisme à aujourd’hui (‘Vrij te gehoorzamen: Management vanaf het nazisme tot vandaag’). Daarin doet hij uitgebreid verslag van de manier waarop de nazi’s dachten over organisatie, en die staat in schril contrast met het gangbare beeld van orde, Gründlichkeit en Pünktlichkeit. De daadwerkelijke nazi-organisatie was veel chaotischer, veel minder uniform, en had vooral schrikbarende overeenkomsten met ons eigen organisatie- of managementdenken.
Sleutelwoord in uw boek is het zogeheten ‘Menschenführung’, nazi-jargon voor de kunst van het mensen managen. Hoe ziet dat eruit?
‘In tegenstelling tot wat vaak wordt verondersteld, was het Derde Rijk geen verticale dictatuur. Dat zit diep in hun ideologie, waarin het Germaanse ras als één man optrekt. Dat lag ook besloten in de oorsprong van het woord Führer – volgens het nazi-idee is dat geen groot leider, geen dictator, maar een kameraad die weet wat het beste is voor het volk en het meevoert. Er was de nazi’s veel aan gelegen om de affectie van het volk te winnen, hen te enthousiasmeren voor hun plannen. Want om op zijn best te kunnen vechten en produceren, moest het volk gemotiveerd zijn. Die motivatie bereik je door Menschenführung.’
<h5>Een pervers soort vrijheid</h5>
De nazi’s beschikten over een groot repertoire om de Duitse bevolking mee te krijgen en tevreden te stemmen, onder het mom van Kraft durch Freude. De belofte om inspraak te krijgen op het werk bijvoorbeeld, fiscale voordeeltjes en het vooruitzicht op een eigen Volkswagen. Maar ook toegang tot vakanties en uitjes voor de massa: een dagje naar het museum of de bioscoop, een excursie naar de Beierse Alpen of met het gezin naar de Oostzee, waar op het eiland Rügen een gigantisch hotel werd gebouwd van zes kilometer lang met twintigduizend bedden.
In de fabrieken legden de nazi’s de arbeider in de watten. Hun werkplek moest een oord van gelukzaligheid worden. Zo organiseerden ze klassieke concerten in de fabriekshal, en richtten ze een speciaal Amt Schönheit der Arbeit op. Dit orgaan spande zich in om de werkplek mooier, ergonomisch verantwoord en veilig te maken, en zorgde voor ontspanning. ‘Het is nog niet het tijdperk van tafelvoetbal, yoga-workshops en chief happiness officers,’ schrijft Chapoutot, ‘maar het principe en de geest zijn hetzelfde.’
<blockquote>‘Het ging hier niet om de vrijheid om je eigen doelen te bepalen, je was alleen vrij om je weg naar door de staat bepaalde doelen te vinden. Het was de vrijheid om te gehoorzamen, een pervers soort vrijheid.’</blockquote>
U schrijft dat sommige principes van de Menschenführung ook na de oorlog nog steeds toegepast worden. Hoe komt dat?
‘Naast tevredenheid op het werk pasten de nazi’s ook andere principes toe om de productiviteit te verhogen. Om te beginnen legden ze de nadruk op flexibiliteit, energie en performance, op het zogeheten “management per doel”: draag je ondergeschikten het doel op, maar laat ze vrij hun weg daarheen te kiezen. Daarnaast werden mensen ontdaan van hun individualiteit en intrinsieke waarde. In het nazi-denken is het individu slechts gereedschap – ze gebruikten ook wel het treffende woord Menschenmateriel.
Zowel nazi-Duitsland als het West-Duitsland van na de oorlog waren ervan overtuigd in een oorlog te verkeren. Voor de nazi’s was dat een rassenoorlog, een Darwinistische concurrentiestrijd, en voor het naoorlogse Duitsland was het de Koude Oorlog. In beide gevallen was het belangrijk om veel te produceren. De arbeiders moesten ervan worden overtuigd dat zij goed af waren in hun maatschappij. Dat ze erbij hoorden, vrij en welvarend waren. Maar let wel: het ging hier niet om de vrijheid om je eigen doelen te bepalen, je was alleen vrij om je weg naar door de staat bepaalde doelen te vinden. Het was de vrijheid om te gehoorzamen, een pervers soort vrijheid.’
<h5>Optimaal benut</h5>
Natuurlijk, zegt Chapoutot, na de oorlog vond er een denazificatie plaats, maar die was lang niet zo grondig als vaak wordt gedacht. Zolang ze niet persoonlijk deelnamen aan doodseskaders of massamoorden, konden veel oud-nazi’s toch hun plek vinden in het nieuwe West-Duitsland. Sterker nog, velen van hen waren daar meer dan welkom, want hun ideeën bleken vaak erg goed te passen bij de naoorlogse tijd.
Emblematisch daarvoor is de centrale figuur uit Chapoutots boek, de hoge SS-officier Reinhard Höhn, jurist en amateur-socioloog en amateur-historicus. Tijdens het Derde Rijk was Höhn, ‘de Josef Mengele van het recht’, een van de intellectuelen die uitdacht hoe de productiviteit van ‘het Germaanse ras’ optimaal benut kon worden. Na de oorlog wist Höhn – na een kort intermezzo als homeopathisch arts – opnieuw in de Duitse samenleving op te klimmen. Dankzij een netwerk van oude SS-kameraden ging hij in 1956 de Duitse Akademie für Führungskrafte leiden. Hij gaf het programma van de academie vorm, en onderwees er in grote lijnen – ‘afgezien van de obsessie met ras, het Joodse gevaar en Lebensraum’ – een Menschenführung zoals die was ontwikkeld in het Derde Rijk. Er was eenzelfde focus op praktijk en flexibiliteit, op management per doel, op intrinsieke motivatie en energie van werknemers, en eenzelfde afkeer van alles wat die energie kon indammen. 
<blockquote>‘Handig genoeg bleken de concepten van leidinggeven en management, ontwikkeld door Höhn en de zijnen vanaf de jaren dertig, ook goed te passen bij de nieuwe Zeitgeist.’</blockquote>
Höhn kreeg ruim baan om zijn theorieën te verspreiden. Allereerst in zijn instituut, dat tot Höhns dood in 2000 meer dan zeshonderdduizend Duitse managers opleidde. Daarnaast schreef hij meer dan vijftig boeken, die alle aspecten van het managersbestaan bestrijken. Van zijn bestseller Das tägliche Brot des Managements (1978) tot aan werken in het self-help-domein – want een goede manager, bedreven in de Menschenführung, is natuurlijk ook een meester van zijn eigen Lebensführung. Chapoutot: ‘Handig genoeg bleken de concepten van leidinggeven en management, ontwikkeld door Höhn en de zijnen vanaf de jaren dertig, ook goed te passen bij de nieuwe Zeitgeist.’

Waarom heeft u dit boek geschreven? Wat helpt het ons om de parallellen tussen Menschenführung en management te zien?
‘Toen ik op de twee levens van Reinhard Höhn stuitte, vond ik dat een frappant perspectief om onze wereld te bekijken. Tegelijkertijd was er toen ik dit boek schreef een proces bezig over de affaire France Télécom, het huidige Orange. Dit nutsbedrijf werd in de loop van de jaren nul met harde hand geprivatiseerd. Het was een echte zuivering: de directie ontsloeg 22.000 mensen, met tientallen zelfmoorden als gevolg. Het was een slachtpartij, maar ze vierden het als een geslaagde privatisering! Het is niet moeilijk om het verband te zien als het gaat om het behandelen van mensen als wegwerpproduct, of die focus op de performance.
<figure id="attachment_524803" aria-describedby="caption-attachment-524803" style="width: 1280px" class="wp-caption alignnone"><img decoding="async" class="size-image_1280 wp-image-524803" src="https://www.vn.nl/wp-content/uploads/2022/01/SZ_01_Bad-Harzburg-Stiftung-1280x943.jpg" srcset="https://www.vn.nl/wp-content/uploads/2022/01/SZ_01_Bad-Harzburg-Stiftung-640x471.jpg 640w, https://www.vn.nl/wp-content/uploads/2022/01/SZ_01_Bad-Harzburg-Stiftung-1280x943.jpg 1280w" alt="" width="1280" height="943" /><figcaption id="caption-attachment-524803" class="wp-caption-text">Reinhard Höhn spreekt op een managementseminarie op 16 januari 1965 in het Hotel Jagdhof in Bad Harzburg.</figcaption></figure>
Ik blijf historicus, het is niet mijn rol om conclusies te trekken of oplossingen aan te dragen. Maar ik hoop dat ik met dit boek een bijdrage kan leveren aan het publieke debat: dat ik door een stap terug te zetten, het overzicht te bieden, mensen kan laten nadenken over de rol van de economie in ons leven.’
<blockquote>‘Het grootste deel van de werklast is voor de werknemer, terwijl hij geen zeggenschap heeft over het doel en de vruchten niet plukt.’</blockquote>
U schrijft dat management niet per definitie een criminele activiteit is. Maar wat is het dan wel?
‘Strikt genomen is management het omgaan met beperkingen, met een lucratief doel. Hierbij is het grootste deel van de werklast voor de werknemer, terwijl hij geen zeggenschap heeft over het doel en de vruchten niet plukt. Dat is op zichzelf niet fijn, dus op een of andere manier moet je daar de goedkeuring en medewerking van de werknemer voor krijgen. En de manier om dat te krijgen, dát is management. Wat ik laat zien, is dat de nazi’s datzelfde spel speelden, dezelfde logica hanteerden. Met als ultiem bewijs dat een van die nazi’s na de oorlog dé denker van het Duitse management kon worden.’
Is management onontkoombaar?
‘Dat is maar de vraag. Op persoonlijke titel kan ik zeggen dat ik die hiërarchische structuur heb kunnen ontvluchten. Ik ben hoogleraar op de universiteit geworden om juist geen managers te ondergaan, om zelf te kunnen kiezen wat ik belangrijk vind en wil onderzoeken, om écht vrij te zijn. Maar kunnen we de gehele maatschappij zo organiseren? Veel marxisten en anarchisten zeggen van wel. En misschien is het wel de moeite waard om naar hen te luisteren, want in de liberale samenleving blijft het arbeidscontract toch wel een curieuze paradox: als burger zijn we vrij, maar in ons productieve leven onderwerpen we onszelf.’

Loïc Michels

Hoe de nazi-ideologie doorwerkt in het managementdenken van nu

Analyse

Krantenkoppen drukken het falen van ons economisch systeem vooral uit in materiële cijfers. Zo zien we dagelijks hoe de rijkste 1 procent van Nederland dik 27 procent van al het <a href="https://www.volkskrant.nl/economie/vermogensongelijkheid-nog-groter-dan-gedacht-woonkloof-koop-huur-groeit~bcfa668f/">vermogen</a> bezit; hoe een woning nu gemiddeld 78 procent <a href="https://nos.nl/collectie/13877/artikel/2398772-sterkste-stijging-huizenprijzen-in-21-jaar-bijna-18-procent-duurder-dan-jaar-eerder">duurder</a> is dan in 2013, of hoe het aantal <a href="https://nos.nl/artikel/2337638-planbureaus-huidig-armoedebeleid-leidt-tot-meer-arme-mensen">arme mensen</a> in Nederland tot 2035 met een kwart zal groeien.
Deze statistieken brengen de ongelijke bankrekeningen in kaart, maar veel economen, filosofen en psychiaters zien nog veel meer leed onder het oppervlak. Marktwerking heeft de maatschappij verhard, onze psyche beïnvloed en onze levenshouding veranderd – het kapitalisme zit nu ín ons. Om met Margaret Thatcher te <a href="https://www.margaretthatcher.org/document/104475">spreken</a>: ‘De economie is [slechts] het middel; het doel zijn het hart en de ziel.’ Thatcher doelde op ondernemingsdrang en zelfvertrouwen, maar volgens een groeiende schare marktcritici is het neoliberalisme juist verantwoordelijk voor een verslechtering in mentaal welzijn, overal in de geïndustrialiseerde wereld.
<h5>Verinnerlijkt marktdenken</h5>
Dat blijkt nog het duidelijkst uit data verzameld in het boek The Inner Level van de Britse sociologen Kate Pickett en Richard Wilkinson. Met een veelheid aan zorgvuldig uitgevoerde onderzoeken, die zijn gecorrigeerd voor bijvoorbeeld het stijgende bewustzijn over geestelijke gezondheid, laten ze zien dat de mentale gesteldheid van geïndustrialiseerde landen achteruit holt. Stress, anxiety en depressie vieren hoogtij, maar ook stemmingsstoornissen, impulsieve storingen en verslavingen nemen toe. Met als belangrijkste conclusie: er bestaat een causaal verband tussen de afnemende mentale gezondheid en de toenemende economische ongelijkheid in een land.
<blockquote>Gelukkig zijn er steeds meer denkers die een uitgang zoeken.</blockquote>
Voor dit verband zijn verklaringen te over. Wilkinson en Pickett zelf wijzen op een groeiende status anxiety, zoals zij de onzekerheid en onvrede over onze positie in de samenleving noemen. Maar elke auteur legt een ander accent en komt met een eigen verklaring: iemand als econome <a href="https://www.vn.nl/noreena-hertz-eenzaamheid/">Noreena Hertz</a> laat zien hoe een kapitalistische mindset eenzaamheid in de kaart speelt, en psycho-analyticus <a href="https://www.vn.nl/als-je-het-niet-maakt-ben-je-mislukt-of-gestoord/">Paul Verhaeghe</a> meent dat we onze identiteit te veel van ons werk laten afhangen.
Zo zijn er tal van onderzoekers die onze mentale kwalen wijten aan een verinnerlijkt marktdenken – het duiveltje op onze schouder neemt de vorm aan van een kleine kapitalist. Voor ons mentaal gestel is het zaak hem het zwijgen op te leggen, maar hoe? Gelukkig zijn er steeds meer denkers die een uitgang zoeken. Een bloemlezing uit de recente ontmarkt-lectuur.
<h5>Zie productiviteit niet als doel</h5>
Efficiëntie is binnen het kapitalisme het toverwoord, en aan het einde van de neoliberale regenboog vind je een pot met optimale productiviteit. De moderne werknemer is in een constante gejaagde zoektocht naar manieren om zijn efficiëntie op te voeren, maar niemand vindt ooit de beloofde rijkdom. Dit besefte Oliver Burkeman, productiviteitsgoeroe bij uitstek. Voor de Britse krant The Guardian recenseerde hij tactieken om je dag efficiënter te besteden. Zo kreeg hij de kans om de wereld van productiviteitstechnieken te beoordelen: Inbox Zero, de ABC-method, de Pomodoro-technique, Burkeman gebruikte ze allemaal om het maximale uit zijn tijd te halen. Zijn conclusie na jaren recenseren: niks werkt werkelijk.  
<blockquote>Slechts één maatregel helpt: stop met werk zien als de sleutel, de heilige graal tot een beter leven, en focus je aandacht op andere dingen.</blockquote>
Zoals hij in zijn boek beschrijft, is het probleem niet dat de technieken niet doen wat ze beloven – uiteindelijk leveren ze wel degelijk meer tijd op. Maar er komt net zoveel werk voor in de plaats, en gek genoeg ‘voel je je alleen maar drukker, meer opgejaagd, en op een of andere manier leger.’ Hij vergelijkt de tijd met een eigenwijze peuter: hoe meer je je best doet hem je wil op te leggen, hoe meer hij uit controle raakt. Met als gevolg, zo schrijft Burkeman, dat steeds meer mensen op tilt slaan, en te kampen hebben met ‘een allesomvattende, diepgaande burn-out’.
Het is dus zaak om productiviteit niet als doel te zien, maar als middel. Je zal toch nooit alles onder controle krijgen – er zal altijd wel werk over zijn, het to-do lijstje zal zichzelf altijd blijven aanvullen. Slechts één maatregel helpt: stop met werk zien als de sleutel, de heilige graal tot een beter leven, en focus je aandacht op andere dingen.
<h5>Win tijd terug</h5>
Dat alles is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Burkemans bezinning op een andere productiviteit lijkt bedacht voor rijke erfgenamen of freelancers die er warmpjes bij zitten – hij gaat niet in op bijvoorbeeld de aanwezigheid van een baas, grote factor van druk. Die baas heeft er alle baat bij dat je het productiviteitsdenken verinnerlijkt.
<blockquote>Pas als je doorhebt dat wat goed is voor het bedrijf niet per se goed is voor jezelf, kan je een beter werkleven claimen.</blockquote>
Precies daarvoor waarschuwt sociologe <a href="https://www.vn.nl/marguerite-van-den-berg-betaald-werk/">Marguerite van den Berg</a> in haar nieuwste boek Werk is niet de oplossing. ‘Niemand heeft tijd, iedereen is moe’ is het refrein van het boek – maar ze stelt daar praktische oplossingen tegenover. Om onder het juk van de baas vandaan te komen, is het ten eerste zaak om je eigen belangen niet met die van de baas te vereenzelvigen. Pas als je doorhebt dat wat goed is voor het bedrijf niet per se goed is voor jezelf, kan je een beter werkleven claimen.
In haar boek komen voorbeelden langs van een caissière die gratis boodschappen meegeeft aan arme klanten, een hotelreceptionist die een dakloze vrouw in een lege kamer laat slapen, of een secretaresse die een liefdesbrief schrijft in de tijd van de baas. Deze verzetsdaden zijn volgens Van den Berg meer dan alleen een manier om druk te verlagen en tijd terug te winnen. Het zijn manieren om de machteloosheid te doorbreken en het leven levenswaardig te houden.
<h5>Bouw een andere identiteit op</h5>
Die machteloosheid van modern werk blijft een sleutelbegrip, ook vanuit andere perspectieven en disciplines. De meeste auteurs die zich met de psychische gevolgen van de markt-mindset bezighouden, zijn economen of sociale wetenschappers. Maar ook de psychologie heeft prominente vertegenwoordigers. Paul Verhaeghe bijvoorbeeld. Vooral in zijn trilogie Identiteit (2012), Autoriteit (2015) en Intimiteit (2018) waarschuwt hij voor de neoliberale geesteskwalen vanuit een psycho-analytische methode.
<blockquote>Niet de grote hoeveelheid werk die we op onze vork nemen is volgens Verhaeghe het probleem, maar de manier waarop we er vervolgens mee omgaan.</blockquote>
Startpunt van zijn denken zijn de patiënten die hij in zijn praktijk behandelt, waar hij rechtstreeks ziet welke schade het neoliberaal denken aanricht. Niet de grote hoeveelheid werk die we op onze vork nemen is volgens Verhaeghe het probleem, maar de manier waarop we er vervolgens mee omgaan. ‘In het algemeen,’ zegt hij, ‘gaat het bij burn-outs en depressies om het verlies van een stuk identiteit.’
In een samenleving waar de werkgerelateerde identiteit het belangrijkste van alles is, is ook de angst om die identiteit te verliezen levensgroot. Dat levert klachten op als het impostor-syndrome, een constante angst niet gekwalificeerd genoeg te zijn voor je functie, of een burn-out. En als je daadwerkelijk die cruciale professionele identiteit verliest, is dat voor veel mensen de laatste zet tot een daadwerkelijke depressie. ‘Zonder succes op het werk is het in deze samenleving moeilijk om je plaats te vinden. Wat kan ik nog? Wie ben ik nog überhaupt?’
Als hij in zijn praktijk patiënten met deze klachten moet helpen, werkt Verhaeghe vooral aan het ‘wederopbouwen van het gevoel van autonomie’, van het gevoel iets voor te stellen in de wereld, de reparatie van de identiteit. Met natuurlijk als belangrijkste leidraad: bouw je identiteit naast je werk ook op andere dingen.
<h5>Zie het grotere maatschappelijke plaatje</h5>
De reconstructie van een identiteit is hard werken, waarbij het volgens Verhaeghe belangrijk is dat de patiënt zich niet als slachtoffer van de situatie gaat zien – dan ben je tenslotte niet autonoom. Maar voor een structurele verbetering van de geestelijke gezondheid moeten we juist wel denken aan het grotere maatschappelijke plaatje. Het effectiefste middel tegen individueel kapitalistisch leed is een verandering in ons economisch systeem, zegt Verhaeghe: ‘Om een oude slogan in ere te herstellen: het persoonlijke is politiek.’
<blockquote>In een maatschappij waarin we werk nodig hebben, zijn we geketend aan het bureau.</blockquote>
 Een auteur die deze boodschap recentelijk ook kracht heeft bijgezet, is Amelia Horgan, promovenda aan de universiteit van Essex, die in haar boek Lost in Work: Escaping Capitalism de arbeidsmarkt fileert. Haar sociologische perspectief is er een van machtsrelaties: in een maatschappij waarin we werk nodig hebben, zijn we geketend aan het bureau. Daarbovenop komt nog eens de macht van je specifieke baas, die de werkomstandigheden op jouw werkplek vormgeeft.
Tegen zulke structurele ongelijkheden zijn geen individuele acties opgewassen, stelt Horgan. Net als Marguerite van den Berg pleit zij daarom toch voor stakingen als meest effectieve middel van de werknemer – alleen zo zijn structurele veranderingen mogelijk. Onthaasten en klein werkverzet zijn niet aan haar besteed: ‘We krijgen onze levens niet terug,’ schrijft Horgan, ‘zolang we de fundamenten van de maatschappij niet ingrijpend veranderen.’

Bespaar jezelf een burn-out: verjaag de kleine kapitalist op je schouder!

Hoe de nazi-ideologie doorwerkt in het managementdenken van nu

Bespaar jezelf een burn-out: verjaag de kleine kapitalist op je schouder!

Waarom leidt de rol van consultants in de politiek in Frankrijk wel tot discussie maar hier niet?