Toen Starbucks naar Nederland kwam

Hij moest er jaren op wachten, maar sinds kort kan rechtenstudent Johan Huizenga dicht bij huis zijn droomkoffie drinken. Hij behoort tot de connaisseurs bij wie een dampende tall cappuccino van het Starbucks-imperium de verrukking teweegbrengt die wijnkenners aan een exquise haut-médoc ontlenen. Wat de rijkdom van het aroma, de knusse ambiance en de glimlach van het personeel betreft, voelt de Starbucks-kosmopoliet zich bij elke vestiging van zijn favoriete koffiehuis direct thuis, ongeacht of hij zich in Kuala Lumpur, Acapulco of Honolulu bevindt. Voorlopig steekt de allure van de krapbemeten filialen op Schiphol (vier stuks) en in de stationshallen van Utrecht, Amsterdam en Leiden pover af bij het gros van de zeventienduizend wereldzaken die in negenenveertig landen de klant verwennen met gratis internet, beschaafde achtergrondmuziek en de vrijheid om onbekommerd urenlang naar het plafond te staren.

In Nederland bestaat de Starbucks-beleving uit geduldig in de rij wachten om de bestelling te plaatsen, met bonnetje in de hand aansluiten bij de volgende rij om de bestelde koffie af te halen en dan hollen om de trein te halen. De goedkoopste Starbucks-cappuccino (€ 3,10) kost het dubbele van de zelfgetapte cappuccino (€ 1,50) bij de aangrenzende stationswinkel van Albert Heijn, maar dan héb je ook wat.

Het exclusieve koffiemerk werd hier lange tijd uitsluitend geschonken in de bedrijfskantine van het sportschoenenmerk Nike te Hilversum.Johan Huizenga verzamelde 6423 handtekeningen van aficionado’s die met hem van mening waren dat Starbucks de actieradius met spoed diende uit te breiden naar ons land. Het concern opende al in 2002 een verkoopkantoor en een branderij in het Amsterdamse havengebied, maar het exclusieve koffiemerk werd hier lange tijd uitsluitend geschonken in de bedrijfskantine van het sportschoenenmerk Nike te Hilversum. De beveiligingsdienst had de grootste moeite om nieuwsgierige Starbucks-fans buiten de deur te houden die afkwamen op de geur van de arabica en het bijbehorende groene logo. ‘Ik ga ervan uit dat de populariteit van de stationszaken ertoe leidt dat we hier binnenkort de volwaardige Starbucks krijgen zoals we die kennen uit het buitenland,’ zegt Johan Huizenga.

Begin jaren tachtig begon Starbucks aan het veroveren van de Amerikaanse markt met een voor die tijd revolutionair concept. Tot dan toe werd koffie in de Verenigde Staten geassocieerd met heet, bruin water, maar de nieuwe keten schroefde de ambities op tot een voor de branche ongekend niveau. Daar was over nagedacht. Starbucks wierp zich op als third place – naast wonen en werken – en breidde het koffiemoment uit tot een ‘ervaring’. De succesformule werd in hoog tempo overgenomen door concurrerende firma’s in binnen- en buitenland. In Nederland verwierf de Coffee Company met zesentwintig vestigingen op A-locaties in vier Nederlandse steden de monopoliepositie die elders voor Starbucks is weggelegd. Of aan deze expansie de heimelijke strategie ten grondslag ligt om ooit voor een bedrag met minimaal zeven nullen door Starbucks te worden ingelijfd, willen ze bij de Coffee Company niet zeggen. In diverse landen kocht Starbucks een bestaande keten op, opdat het publiek niet langer hoefde te twijfelen tussen de grootste en de beste.

Grotere bekers

De opmars van de nieuwe multinational is een doorn in het oog van antiglobalisten en kleinschaligheidsadepten. ‘Starbucks is the devil!’ bast Billy Talen telefonisch vanuit New York. Vermomd als Reverend Billy werd hij minstens vijfentwintig keer gearresteerd terwijl zijn No Shopping Choir ritmisch handenklappend de meezinger ‘Remove Starbucks and Disney’ ten gehore bracht.

De zelfbenoemde dominee predikt de noodzaak van het consuminderen. Deze zomer zal hij in theater Carré de première bijwonen van Crazy Shopping the Musical, die op het verhaal van zijn kruistocht is gebaseerd. De titel van zijn boek What Should I Do If Reverend Billy Is In My Store? verwijst naar de aanhef van een intern memo dat in 2003 binnen het Starbucks-concern circuleerde. Billy Talen ergert zich vooral aan de ‘monocultuur’ waar de bedrijfsfilosofie volgens hem van getuigt. ‘Starbucks is een demon die mensen van hun ziel probeert te beroven. Als het aan Starbucks ligt, moeten we allemaal even saai en voorspelbaar worden als de winkelcentra in de Amerikaanse voorsteden. Mij lijkt het beter als individuen van elkaar verschillen. Dat zal iedereen met me eens zijn, behalve fascisten.’ Persoonlijk vindt hij die Starbucks-koffie helemaal niet lekker, maar dat is een kwestie van smaak. Starbucks-oprichter en hoogste baas Howard Schultz werd bij zijn weten miljardair doordat hij zijn personeel afscheepte met een hongerloontje. ‘Toen hij met het bedrijf begon, was er een overschot aan koffie. Ondanks de lage prijs vroeg hij doodleuk vier dollar voor een latte.’

De Starbucks-tarieven blijken het favoriete gespreksonderwerp aan menige koffietafel. Het argument dat de bekers groter zijn dan elders, zodat de klant per saldo minder voor een liter koffie betaalt, kon de Amerikaanse komiek Conan O’Brien niet op andere gedachten brengen. Hij grapte dat Starbucks overwoog om de kartonnen bekers met religieuze citaten te bedrukken, te beginnen met: ‘Jezus, wat is deze koffie duur.’

Bij ons kunnen ze de ruiten ingooien. Bij Pepsi of Coca-Cola kan dat niet.De homepage van de website ihatestarbucks.com adviseert bezoekers om eerst wat elementaire nodige basiskennis op te steken door iets te lezen over de beginperiode van de industriële revolutie, de geschiedenis van koffie, slavernij, kapitalisme en kolonialisme: ‘Then, come back when you realize that Starbucks is not your friend.’ Tijdens de uit de hand gelopen onlusten waarmee de wereldhandelstop in Seattle in 1999 gepaard gingen, bestormden antiglobalisten de plaatselijke Starbucks-vestigingen. Schultz zei dat hij het protest wel enigszins begreep, al leek Starbucks hem een makkelijke prooi: ‘Bij ons kunnen ze de ruiten ingooien. Bij Pepsi of Coca-Cola kan dat niet.’

In haar bestseller No Logo signaleert Naomi Klein enkele frappante overeenkomsten tussen cosmeticaketen The Body Shop en Starbucks, die geen van tweeën een cent aan reclame hoeven te besteden omdat ze al één en al merk zijn. Elke vezel van de bedrijfsvoering is doordrongen van marketing. The Body Shop is tegen het testen van zijn producten op dieren, het streven van Starbucks is erop gericht uiteindelijk alleen nog Fairtrade-koffie te verkopen. Alles draait om het imago, stelt de schrijfster. Ze ziet haar gelijk bevestigd in een uitspraak van marketingdirecteur Scott Bedbury: ‘Consumenten geloven niet dat er grote verschillen tussen producten bestaan. Daarom moet het merk een emotionele band met de klant creëren via de Starbucks-ervaring.’ Sinds de kleine, onafhankelijke middenstander capituleerde voor de macht van het grootkapitaal, werd de kans om in binnensteden te verdwalen een stuk kleiner. In de buurt van McDonald’s zit meestal Burger King, naast Taco Bell tref je KFC en als Pizza Hut opduikt, is Starbucks waarschijnlijk in de buurt. Het is niet anders.

Maar het lijkt erop dat de tegenstanders Starbucks haten met dezelfde hartstocht als waarmee fans het concern omhelzen. Er zijn tegenwoordig zelfs Amsterdammers die de tram pakken met geen ander doel dan op het Centraal Station voor een grande decaf mocha in de rij te staan bij Starbucks. Het Starbucks-gevoel stáát ergens voor. In New York fleurde de uitgebluste reclameman Michael Gates Gill na een burn-out helemaal op toen hij de kans kreeg om als barista (koffiebereider) een tweede leven te beginnen. Zijn inzichten beschreef hij in het boek Hoe Starbucks mijn redding werd; de Nederlandse vertaling werd inmiddels acht keer herdrukt.

De bewondering van Gill voor ‘een van ’s werelds meest intrigerende organisaties’ hangt nauw samen met de ‘inspirerende vriendschappen’ en de ‘nieuwe levenslessen’ die daar op hem afkwamen. Ook de Amerikaanse organisatieadviseur Joseph Michelli toont zich in The Starbucks Experience (de Nederlandse vertaling is aan de zevende druk toe) buitengewoon euforisch. De onderneming heeft volgens hem het succes te danken aan ‘voorspelbaarheid, consistentie, ritueel, routine, saamhorigheidsgevoel en service’. Om daar in het boeventaaltje van de moderne consultant als conclusie aan vast te knopen: ‘Als jij en je bedrijf erin slagen iedereen blij te maken met wie jullie samenwerken, dan zul je een geliefd bedrijf zijn.’

Lapjes grond

Onder de rook van hippiedorp Ruigoord houdt Starbucks kantoor achter de bocht van een verscholen zijweg, maar dat is geen probleem voor bezoekers die bereid zijn het geurspoor van versgebrande koffie te volgen. Dit is het enige adres buiten de VS waar Starbucks de uit Oost-Afrika, Latijns-Amerika en Azië geïmporteerde bonen selecteert, roostert, verpakt en distribueert naar bestemmingen in Europa, Midden-Oosten en Afrika. Het verwijt dat Starbucks boeren in de derde wereld uitbuit – met een dagloon dat onder de kostprijs van een venti latte ligt – werd ingehaald door de duurzame contracten die het concern drie jaar geleden sloot met de regeringen van Rwanda en Ethiopië.

‘Het maatschappelijk engagement van de organisatie was voor mij een reden om hier te gaan werken,’ zegt woordvoerder Hans van Bochove in de als Starbucks-vestiging ingerichte bedrijfskantine. Hij heeft hoop voor de mensheid, nu blijkt dat ondanks de recessie de populariteit van Fairtrade-producten blijft stijgen. ‘Van de vijfentwintig miljoen boerenfamilies in de wereld die afhankelijk zijn van de koffieproductie bebouwt het overgrote deel lapjes grond waar hooguit tien koffiestruiken op staan. Wij willen dat die kleine boeren de juiste prijs krijgen voor de kwaliteit koffie die ze produceren. Starbucks koopt honderdvijftig miljoen kilo koffie per jaar; dat is jammer genoeg te veel om rechtstreeks van de boeren te betrekken. De koffiehandel verloopt via een ingewikkelde supply chain met erg veel schakels. Foute schakels ook. Om die te elimineren hebben we tien jaar geleden onze eigen stringente richtlijnen voor inkoop opgesteld.’

Als Starbucks besluit om per verkocht pak koffie een percentage aan de aidsbestrijding in Afrika te besteden, dan is de omvang van het concern juist een prettige bijkomstigheid.Dat Starbucks in feite niets anders doet dan het marketingconcept van McDonald’s projecteren op hoog gekwalificeerde koffiezaken, hoort Hans van Bochove wel vaker. De vaststelling ergert hem: ‘Het gaat echt om een volstrekt andere vorm van kwaliteitsbeleving. De kritiek van antiglobalisten op Starbucks stoort mij ook. Ik kan me voorstellen dat ze aanstoot nemen aan de homogene winkelstraten, maar om een keten uitsluitend te beoordelen op het aantal vestigingen gaat me te ver. Big is not always bad. Als Starbucks besluit om per verkocht pak koffie een percentage aan de aidsbestrijding in Afrika te besteden, dan is de omvang van het concern juist een prettige bijkomstigheid. Om dezelfde reden zijn we nu de grootste afnemer van Fairtrade-koffie.’

Visionair

In elk gesprek met iemand die thuis is in het Starbucks-milieu, komt onvermijdelijk de nu zesenvijftigjarige bestuursvoorzitter Howard Schultz ter sprake, de visionair die het imperium groot maakte en het modelleerde volgens zijn inzichten. Toen hij in 1982 bij de elf jaar eerder in Seattle opgerichte groothandel Starbucks kwam werken, was daar geen vers gezette koffie te koop. Na een dienstreis in Italië zag Schultz het licht. Bij Starbucks kreeg hij de handen niet op elkaar voor zijn plan om koffielounges in te richten, dus stapte hij op en begon de keten Il Giornale. In 1987 had hij voldoende kapitaal vergaard om Starbucks voor 3,8 miljoen dollar over te nemen. Daarna begon in duizelingwekkend tempo de expansie die het aantal vestigingen in minder dan tien jaar op duizend bracht.

De charismatische Schultz verklaarde dat hij uit ervaring wist wat armoede betekent. Hij groeide op in een verpauperde wijk in Brooklyn, waar zijn ongeschoolde vader na een bedrijfsongeval aan de bedelstaf raakte. Howard Schultz wilde ‘het mooie bedrijf opzetten waar mijn vader nooit heeft kunnen werken’. Hij zorgde ervoor dat Starbucks een ziektekostenverzekering afsluit voor iedere medewerker die voor meer dan twintig uur per week op de loonlijst staat – een geste die door geen Amerikaanse onderneming wordt geëvenaard. In 2000 trad Schultz terug als bestuursvoorzitter en werd eenvoudig manager bij het beursgenoteerde concern, maar in 2008 keerde hij op verzoek van de aandeelhouders terug als topman. Het ging niet goed. Een van zijn eerste beleidsdaden bestond eruit dat de Amerikaanse Starbucks-vestigingen drie uur op slot gingen, opdat het personeel zich opnieuw kon bekwamen in de kunst van het koffiezetten. Gaandeweg was de kwaliteit schromelijk achteruit gegaan, vond Schultz.

Vriend en vijand zullen erkennen dat Amerika dankzij Starbucks de kwaliteitskoffie ontdekte. Het merk groeide uit tot een begrip, daarna was eigenlijk alles mogelijk. In ons land benaderde Servex, de firma die de horeca op treinstations exploiteert, Starbucks met het verzoek de reizigers van koffie te gaan voorzien.

‘De volgorde is hier anders dan in de Verenigde Staten, waar de grote zaken het pad effenden voor de kleine winkels,’ legt Starbucks-woordvoerder Hans van Bochove uit. ‘Maar het gaat geen jaren duren eer het hier ook zover is,’ voorspelt hij. ‘Dan komen er van die grote zaken, zoals we die uit het buitenland kennen.’