Het drama Van Lanschot

Aan de locatie lag het niet. Het afscheid van Van Lanschot-topman Floris Deckers, op donderdagavond 31 januari, vond plaats in het Scheepvaartmuseum in Amsterdam. Een historische plek met grote economische betekenis. Het gebouw deed in de zeventiende eeuw dienst als magazijn en wapenkamer van de Hollandse marine, die de handelsvloot moest beschermen. Daaronder de schepen van de VOC, het eerste bedrijf dat een notering verkreeg aan de allereerste effectenbeurs ter wereld, die van Amsterdam. Er is geen bankier in Nederland bij wie deze historische feiten niet in zijn geheugen staan gegrift. Niet in de laatste plaats de fervente zeezeiler Deckers.

Maar wat een bijzondere bijeenkomst moest worden waarop de fine fleur van bancair Nederland respect zou betonen aan ‘een van de hunnen’, werd overschaduwd door een dieptepunt in de geschiedenis van de Nederlandse financiële industrie. Want op dezelfde avond dat Deckers afscheid nam, besloten minister van Financiën Jeroen Dijsselbloem en De Nederlandsche Bank om SNS Reaal, dat door eigen toedoen diep in de problemen was geraakt, te nationaliseren. Noem het een wonderlijk toeval. Vier jaar eerder had Floris Deckers zich nog opgeworpen als het geweten van de bankensector en openlijk zijn ongenoegen geuit over de onbezonnenheid binnen zijn branche die uiteindelijk tot de financiële crisis had geleid. Dezelfde soort onbezonnenheid die nu ook SNS Reaal de das om had gedaan.

In maart 2009 had Deckers in een open brief in NRC Handelsblad omstandig zijn excuses aangeboden. Natuurlijk hadden de bankiers geweten dat er iets mis was, maar ze hadden hun mond niet geopend, ook hij niet. Dit mea culpa werd door velen met applaus ontvangen, want het was hoog tijd dat bankiers eens verantwoordelijkheid toonden voor wat ze hadden aangericht. Maar Deckers verklaarde tegelijkertijd dat het kleine Van Lanschot geen enkele blaam trof. De Brabantse bank had zich niet vergrepen aan de handel in kredietderivaten, zoals de grote banken hadden gedaan. Hij benadrukte ook dat hij zelf wél uit het goede hout was gesneden: ‘Vroeger was het mijn gewoonte om op de vraag naar mijn bezigheden eervol te antwoorden. Ik ben bankier. Vandaag de dag antwoord ik dat nog steeds, maar om allerlei beschuldigingen vóór te zijn, voeg ik er direct aan toe, “maar wel een fatsoenlijke”.’

Bloedrode cijfers

In diezelfde brief zei Deckers dat hij vastbesloten was om, samen met de medewerkers van Van Lanschot, bij te dragen aan het herstel van het publieke vertrouwen in de banken. Commentatoren twijfelden aan de motieven van de bankier. ‘Deckers gedraagt zich als een wielrenner in de Tour de France die zijn excuses aanbiedt voor het massale dopinggebruik van zijn collega-fietsers terwijl hij zelf niet uit de pot met verboden middelen heeft gesnoept,’ schreef NRC. Het was niet meer dan een ‘slimme zet’, een ‘publicitaire stunt’.

Met het vertrek van Deckers bij Van Lanschot dient zich de vraag aan hoe verstandig en fatsoenlijk de bankier de afgelopen jaren nu eigenlijk zelf heeft geopereerd. In het Scheepvaartmuseum hadden zijn opvolger Karl Guha en president-commissaris Tom de Swaan mooie woorden voor hem over. Deckers had volgens De Swaan ‘uitstekend werk verricht’, waaronder twee belangrijke overnames. Onder zijn leiding was de bank gegroeid en hij had hard gewerkt om de soliditeit van de bank op orde te krijgen.

Maar de werkelijkheid ligt genuanceerder. De resultaten van Van Lanschot over 2012 waren op het moment van zijn afscheidsdiner nog niet gepubliceerd, maar Guha en De Swaan wisten toen al dat Deckers in zijn laatste jaar bij de bank bloedrode cijfers had geschreven: 155,4 miljoen euro verlies. Het grootste verlies uit de 275-jarige geschiedenis van de Bossche bank. De koers was in het afgelopen jubileumjaar met bijna 40 procent gedaald. De bank stond er financieel nog steeds redelijk goed bij, maar voor hoe lang nog? De belangrijkste bron van inkomsten – het vermogensbeheer – was bezig op te drogen zonder dat Deckers er iets anders voor in de plaats had weten te zetten.

In een tijd dat banken over de hele linie rekening moesten houden met nog meer grote tegenvallers liet de man die zich drie jaar eerder nog als het geweten van de bancaire sector had laten gelden, het bedrijf strategisch uitgeput achter.

Weinig empathisch

Floris Deckers (Blaricum, 1950) begon zijn loopbaan als bankier in 1981 bij de ABN Bank. Hij zat lange tijd in het buitenland en maakt daar carrière. In 1994, de ABN was inmiddels gefuseerd met de Amro Bank, werd hij de hoogste baas in Zuid-Amerika. Daar maakte hij vier jaar later de overname van het Braziliaanse Banco Real mee. Het was de grootste overname die ABN Amro ooit zou doen en vanaf dat moment stond Deckers aan het hoofd van een van de grootste financiële spelers op het Zuid-Amerikaanse continent.

Na een kort verblijf in Singapore als CEO Azië keerde hij in 2001 terug naar Nederland waar hij de baas werd van ABN Amro Nederland. Toenmalig ABN Amro-topman Rijkman Groenink had hem met een zware klus belast: hij moest een pijnlijke maar noodzakelijke reorganisatie doorvoeren. ‘Zonder Omwegen’ heette deze operatie waarmee de in Nederland relatief onbekende Deckers in één klap naam zou maken. In juridisch lang doordachte, maar weinig empathisch gekozen bewoordingen liet hij per brief 25.500 werknemers, 75 procent van het Nederlandse personeel, weten dat ze ‘misbaar’ waren en gebruik mochten maken van een ‘vertrekstimuleringsregeling’. De brief veroorzaakte grote onrust onder het personeel en zorgde er zelfs voor dat Groenink tijdens een grote bijeenkomst met het personeel in de Utrechtse Jaarbeurs werd uitgejoeld. Deckers zou, ondanks het uiteindelijke succes van de sanering, in de financiële wereld altijd bekend blijven staan als de auteur van ‘De brief’.

Voor Deckers persoonlijk volgde ook een afwijzing; een positie in de raad van bestuur van de bank bleek er voor hem net niet in te zitten en dat was een grote teleurstelling. ‘Types als Deckers, die zo dicht tegen de top aanzitten, hebben het vurige verlangen om eindverantwoordelijkheid te dragen,’ zegt een oud-collega van de bankier. Deckers was dan ook zeer bereidwillig om in 2004 naar het voorstel van Harry Langman, de voorzitter van de raad van commissarissen van de Brabantse bank Van Lanschot, te luisteren.

Langman was op zoek naar een nieuwe topman voor Van Lanschot. Het was voor de bank van groot belang om iemand van het niveau Deckers binnen te halen. Van Lanschot barste van de ambities. Voormalig topman Bert Heemskerk had ervoor gezorgd dat de bank in 1999 de gang naar de beurs had gemaakt. De onder hem ingezette expansie moest verder worden vormgegeven. Voor Deckers betekende het bestuursvoorzitterschap de erkenning van zijn bankierskwaliteiten en het daarmee gepaard gaande prestige. Maar hoewel hij eindelijk de door hem begeerde eindverantwoordelijkheid kreeg, deed hij met de overstap van het internationale ABN Amro naar het provinciale Van Lanschot ook een flinke stap terug. ABN Amro had op dat moment nog een balanstotaal van ruim zeshonderd miljard euro en wereldwijd rond de honderdduizend medewerkers. Een daverend verschil met Van Lanschot, dat slechts een balanstotaal van zestien miljard euro kon tonen en nog geen tweeduizend mensen voor zich had werken. ‘Eigenlijk was Deckers te groot voor Van Lanschot,’ vertelt een oud-bestuurder van de bank.

Uitermate intelligent

Deckers trof in Van Lanschot Bankiers – sedert 1737 – de oudste onafhankelijke bank van Nederland. De chique bank uit Den Bosch is van oorsprong een familiebedrijf, waar de klant volgens oud-directielid Peter Zwart ‘centraal staat en persoonlijk en op maat bediend wordt’. De beter gesitueerde clientèle (‘klanten’ zijn volgens een andere ex-Van Lanschot-bankier ‘mensen die naar de Hema gaan’) werd in de gelambriseerde stijlkamers van de prestigieuze kantoorvilla’s ontvangen. Zoals vroeger met carnaval de deuren twee dagen sluiten, was er al jaren niet meer bij – de beursgang in 1999 had de professionalisering in gang gezet. Maar het informele Brabantse karakter en de hiërarchisch patriarchale familiecultuur van de bank waren desondanks voor het grootste deel bewaard gebleven.

Floris Deckers was op zijn beurt een representant van de corporale machocultuur die binnen ABN Amro leidend was. Iemand die door zijn zakelijke omgeving als niet al te sensitief wordt geduid. ‘Ik ben geen sentimenteel mens,’ zei hij zelf in 2009 tegen EenVandaag. Volgens een voormalig medewerker van Deckers had de bankier als CEO van ABN Amro Nederland lange tijd pontificaal een foto op zijn bureau staan waarop hij tijdens een van de ‘heidagen’ met het volledig uit mannen bestaande managementteam met ontbloot bovenlijf aan een bar stond te borrelen. De bank maakte zich in die tijd net hard voor het diversiteitsbeleid, waarbij er in het door blanke heren gedomineerde ABN Amro onder andere meer ruimte en respect voor vrouwen moest komen.

Deckers werd hoe dan ook gezien als een uitstekend bankier. ‘Hij is uitermate intelligent en kan daar mensen mee imponeren,’ vertellen verschillende oud-collega’s. Met Deckers haalde Van Lanschot niet alleen kennis binnen, maar ook de ervaring die nodig was om de bank in de vaart der volkeren op te stoten. De wereld globaliseerde en bedrijven namen in omvang toe. Zo ook de leningen aan bedrijven. ‘Banken moeten mee met deze groei. Kun je in zo’n tijd hypotheken weigeren? Ja, maar dan word je als Ten Cate,’ verwijst een oud-bankier bij Van Lanschot naar de vermogensbeheerder die nu nog maar met een handvol medewerkers actief is. ‘Dan doe je niet meer mee. Als je ambitie hebt, zet je in op groei. Door overnames te doen en nieuwe producten te introduceren.’

De meeste bankiers die we spreken – van wie het merendeel anoniem wil blijven – zijn nog steeds van deze zienswijze overtuigd. ‘Cliënten’ tevreden stellen betekende ‘groeien’ en rendement halen. Anders liepen de cliënten weg. ‘Banken kunnen zich eigenlijk niet veroorloven niet mee te doen. Alleen op de winkel passen is geen optie. Zo werkt het nu eenmaal.’

Deckers stapte dan ook voortvarend het overnamepad op. In 2004, vlak na zijn binnenkomst, werd voor 250 miljoen euro CenE Bankiers overgenomen. In september 2006 legde Van Lanschot nog eens 300 miljoen euro neer voor Kempen & Co, dat naast vermogensbeheer adviseert bij onder andere fusies en overnames. Dat was een voor Van Lanschot zeer belangrijke overname. Kempen heeft beleggingsfondsen en levert diensten waar Van Lanschot niet over beschikte. Deckers wilde met de provinciale bank ook graag in het buitenland actief worden om daar de meest vermogende klanten ook van dienst te kunnen zijn. Van Lanschot deed kleine overnames en opende kantoren in het Zuid-Franse Mougins, het Spaanse Marbella en op Curaçao. Deckers wilde van Van Lanschot een ‘grote kleinbank’ maken, zei hij in het jaarverslag van 2006. ‘Groot genoeg om een reëel alternatief te bieden voor de grootbanken en klein genoeg om onze cliënten het respect en de persoonlijke aandacht te geven die zij van ons mogen verwachten.’

Goed met spreadsheets

Maar juist aan die persoonlijke aandacht, de kern van de aloude Van Lanschot bank, begon het onder Deckers te schorten. ‘Allereerst was hij zelf niet zo persoonlijk ingesteld,’ zegt een oud-collega uit de raad van bestuur. In de omgang met collega’s bleef hij duidelijk achter bij zijn voorgangers. ‘Deckers maakte moeilijke grapjes waar hij zelf het hardst om lachte,’ vertelt het oud-bestuurslid. In een van zijn op video opgenomen toespraken voor het personeel is zichtbaar hoe hij in zijn double breasted pak introvert achter een katheder blijft staan, zacht monotoon sprekend, zonder het publiek aan te kijken.

Erger was dat hij ook ‘niet echt een klantenman’ was, vertelt een oud-bestuurder. ‘Floris is niet iemand die trek heeft om elke dag met klanten te lunchen, terwijl dat wel belangrijk is voor een kleine bank. De bankier moet ook op bezoek bij de klant, de olie en benzine ruiken. Zo kan hij het risico inschatten. Hoe ver kunnen we gaan met deze man?’ Bij Van Lanschot kwam Deckers voor het eerst met mensen uit het midden- en kleinbedrijf in contact, zegt zijn oud-collega. ‘Dat is anders dan iemand als de financiële topman van Philips met wie Deckers voorheen bij ABN Amro sprak.’ Een oud-medewerker kan zich nog goed herinneren hoe Deckers daarover kon spreken: ‘Vroeger sprak ik over miljarden, nu over miljoenen.’

Deckers verzakelijkte de bank. Niet alleen door zijn eigen stijl, hij nam ook een aantal andere ABN Amro-bankiers mee. ‘Functioneel denkende mensen die goed overweg kunnen met spreadsheets, minder met mensen,’ aldus een oud-collega van Deckers. Het aloude type, dat goede persoonlijke contacten met de clientèle onderhield, en die uitnodigde voor golftripjes en bezoekjes aan de door Van Lanschot gesponsorde kunstbeurs Tefaf, week langzaam maar zeker voor een nieuwe lichting ‘technocraten’. De traditionele Van Lanschot-mensen bezagen de ontwikkelingen met gemengde gevoelens.

Ook de ‘PA’ deed zijn intrede. Managers en bestuursleden kregen een Personal Assistant, sommigen wel twee. De meewerkend voorman werd een manager die niet meer naar de klant mocht. Er werd gewerkt met ‘KPI’s’: ‘Key Performance Indicators’, die de visie van bovenaf omzetten in prestaties op de werkvloer.

Shit in de portefeuilles

De resultaten van Van Lanschot hadden er tot de crisis bepaald niet onder te lijden. Integendeel. De groei zat er onder Deckers goed in. Het ging nog steeds crescendo met de Nederlandse economie en de vermogende klanten van Van Lanschot. Met vermogensbeheer voor rijke particulieren en bedrijven was het goed geld verdienen. De koers van het aandeel Van Lanschot steeg van ongeveer 38 euro bij Deckers’ aantreden naar ruim 87 euro in 2006. De bank wist de netto winst te verhogen van 100 miljoen euro in 2004 naar 215 miljoen in 2007.

Niet veel later werd Bruno Braakhuis bij Van Lanschot aangesteld als hoofd maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hij trof een bank aan die ‘wel fatsoenlijk, maar weinig kritisch was,’ vertelde hij in 2011 in Vrij Nederland. ‘Als een bankier mij trots kwam vertellen dat hij een nieuwe klant had met fabrieken in Polen in India en ik vroeg hem: “Heb je hem wel gevraagd hoe hij omgaat met zijn arbeidsvoorwaarden?” dan kreeg ik als reactie: “Waarom moet ik dat nou vragen?” Dus ook bij Van Lanschot merkte ik een soort losgezongenheid van de samenleving. En ook daar zat natuurlijk wel wat shit in de beleggingsportefeuilles.’

Dat Floris Deckers in 2010 zijn eigen salaris en dat van zijn medebestuurders met een kwart verhoogde, daarmee was Braakhuis het ‘zeker niet eens’. Zoals hij ook zijn wenkbrauwen optrok bij het besluit van het bestuur om weliswaar te stoppen met beleggen in wapenbedrijven, maar een uitzondering te maken voor onderdelen van atoomwapens.

De bestuursvoorzitter van Van Lanschot had in de lente van 2008 nog het volste vertrouwen in de wereldwijde financiële industrie. Deckers was volgens verschillende voormalige Van Lanschot-bankiers de grote initiator achter de aankoop van 100 miljoen euro aan aandelen van de verzekeraar Aegon en ING, en van de Zwitserse banken UBS en Credit Suisse. En hoewel Van Lanschot part nog deel had aan de internationale derivatenhandel, nam het een belang in de bedrijven die daar wel in handelden.

Deze beslissing had al snel een bijzonder pijnlijke uitkomst toen in de herfst van dat jaar met de ondergang van de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers de financiële wereld in een diepe afgrond stortte en de koersen van banken en verzekeraars verschrompelden. Op de belegging moest binnen een half jaar de helft worden afgeboekt. Het jaarverslag over 2008 maakte melding van ‘bijzondere waardeverminderingen’ van 50.290.000 euro. Ruimschoots meer dan de winst van 30 miljoen die de bank dat jaar maakte.

Een strategisch drama

Toch viel de schade voor Van Lanschot nog relatief mee. In tegenstelling tot vrijwel elke andere financiële instelling in Nederland had de Bossche bank geen staatssteun nodig. Onder andere omdat er 100 miljoen euro bij de aandeelhouders was opgehaald. ‘Het zat dus goed,’ zegt een oud-bestuurslid. Over de verliezen met speculatieve beleggingen in financiële instellingen van Van Lanschot sprak Deckers niet. ‘Onze behoudende koers heeft zich juist in deze tijd bewezen,’ liet hij in maart 2009 in het jaarverslag optekenen. ‘Een aantal financiële instellingen vond het de afgelopen jaren nodig het toch al hard draaiende vliegwiel nog een extra zetje te geven. Wij hebben dat niet gedaan en staan al jaren bekend om onze conservatieve aanpak. Het vermijden van onnodige risico’s zit zeer diep in de cultuur van Van Lanschot geworteld. Sommige financiële instellingen hebben in de euforische tijd die achter ons ligt inderdaad niet zo slim gehandeld en betalen daar nu de prijs voor.’

Deckers deed dus alsof zijn neus bloedde, maar binnen de bank werd smalend over de fout gelopen belegging gesproken. De reorganisaties die al op het programma stonden, kwamen opeens in een ander daglicht te staan. De binnen Van Lanschot toch al niet erg geliefde Deckers maakte zich er niet populairder mee.

Van fundamentelere betekenis was dat in datzelfde jaar definitief een streep ging door het grote ICT-project dat de verouderde basissystemen van de bank had moeten vervangen. Een goed werkend automatiseringssysteem vormt de basis voor het moderne vermogensbeheer, waarbij klanten via internet de mogelijkheid krijgen geboden zelf te handelen. Deckers had bij zijn aanstelling in 2004 al de opdracht gekregen om dit project tot een goed einde te brengen. De mislukking kostte de bank tussen de 130 en de 140 miljoen euro, zonder dat er uitzicht was op een oplossing. Een strategisch drama dat niet zonder gevolgen kon blijven. Deckers slachtofferde Paul Loven, die als bestuurslid de ICT-klus had moeten klaren.

Raar met bonussen

Welbeschouwd was 2008 dus ook voor Van Lanschot een zeer pijnlijk jaar. Maar Deckers wist de aandacht vlak voor de presentatie van de jaarcijfers op iets heel anders te vestigen. Hij nam de pen ter hand en publiceerde zijn veelbesproken open brief waarin hij namens de gehele sector zijn excuses aanbod en beloofde met Van Lanschot te zullen bijdragen aan het herstel van het publieke vertrouwen in de banken. Met Deckers in het bestuur zette de Nederlandse Vereniging van Banken zich ook in voor dat herstel en kwam met de zogenoemde Code Banken. Deze code beoogt onder andere het probleem van de bonussen aan te pakken. Ze schrijft voor dat de variabele beloning maximaal honderd procent van het vaste salaris mag zijn: ‘Met deze maximering van de variabele beloning lopen Nederlandse banken voorop in de internationale discussie over beloningen in de financiële sector.’

Deckers gaf op geheel eigen wijze invulling aan de Code Banken. ‘Ik kan me herinneren dat ik naar aanleiding van onze beloningskit in 2009 in een paneldiscussie zat met Floris Deckers,’ zegt Jan Maarten Slagter, directeur van de Vereniging voor Effectenbezitters. ‘In de discussie zei hij, alsof het de gewoonste zaak was, dat als zijn bonus zou worden verlaagd, hij meer vast salaris zou eisen.’ Deckers had toen nog een bonus van maximaal tweehonderd procent van zijn vaste salaris. Slagter: ‘Er werd toen wat gelachen om de uitspraken van Deckers. Maar verdraaid, twee jaar later zag ik dat het vaste salaris van Deckers met ruim een kwart (van 500 duizend euro naar 650 duizend euro, red.) was verhoogd ter compensatie van de beperking van zijn maximale bonus.’

Later deed Deckers ook weer raar met bonussen. In maart 2011 kondigde CEO Jan Hommen van ING aan dat zijn bank een streep zette door de bonussen van 2010. Een week later kwam Deckers met een vergelijkbaar publiek gebaar. Ook de bonussen van de raad van bestuur van Van Lanschot zouden worden opgeschort. ‘Als blijkt dat het herstel zich bestendigt, worden ze alsnog uitgekeerd,’ zo vermeldde het in die maand uitgekomen jaarverslag van 2010.

Het jaarverslag van 2011 wees uit dat de bonussen waren uitbetaald. Maar op basis van welk herstel dat precies gebeurde, werd niet vermeld. De nettowinst van de bank was in de betreffende verslagperiode zelfs met 35 procent gekelderd. Het jaar daarvoor verkondigde de bank nog opgewekt dat ‘de bankencrisis voorbij’ was en dat Van Lanschot ‘op eigen kracht door de bankencrisis’ was gekomen. Inmiddels was het ook in Den Bosch duidelijk geworden dat die crisis nog lang niet ten einde was. Van de expansieve driften van een paar jaar eerder was inmiddels weinig meer over. Kantoren werden gesloten, die in het buitenland werden ontmanteld of op een laag pitje gezet. Begin 2012 kondigde de bank een ingrijpende reorganisatie aan waarbij flink in het personeelsbestand zou worden gesneden.

Verschillende incidenten

De meeste aandacht trok Deckers echter zelf door totaal onverwacht zijn vertrek bij Van Lanschot aan te kondigen. In mei 2011 was zijn termijn als voorzitter van de raad van bestuur nog verlengd. Hij mocht tot 2015 als topman blijven zitten. ‘Door de veranderingen in en om de sector en de start van het reorganisatieprogramma, realiseer ik mij dat nieuw leiderschap nodig is,’ verklaarde Deckers. De bank en de topman gaven duidelijk aan dat er sprake was van een vrijwillig vertrek. Opmerkelijk was dat Van Lanschot Deckers een vertrekpremie van één jaarsalaris – 650 duizend euro – meegaf. Conform de ontslagregeling van de Corporate Governance Code. Nogal ongebruikelijk wanneer iemand beweert uit eigen beweging het bedrijf te verlaten. De Vereniging van Effectenbezitters merkte daarom op deze vertrekpremie ongepast te vinden.

Verschillende oud-Van Lanschot-bankiers betwijfelen of Deckers de eer aan zichzelf hield. ‘Zeer onwaarschijnlijk gezien zijn herbenoeming kort daarvoor,’ zegt een oud-collega van Deckers. Een andere oud-Van Lanschot-bankier met actuele kennis van de stand van zaken binnen de bank, stelt dat het anders is gelopen. ‘Er hebben zich verschillende incidenten voorgedaan tussen Deckers en de voorzitter van de raad van commissarissen, Tom de Swaan, waardoor het vertrouwen in Deckers werd geschaad. Hij moest vertrekken.’

Tom de Swaan zegt desgevraagd dat ‘het tijd was voor een ander’ en wijst ook op de leeftijd van Deckers: ‘Hij is 63.’ Hij ontkent stellig dat er een conflict zou zijn geweest: ‘Ik had niet voor niks mooie woorden voor Deckers tijdens zijn afscheidsdiner.’ Ook de woordvoerder van de bank herhaalt dat Deckers en de raad van commissarissen ‘in goed overleg uit elkaar zijn gegaan’.

Het overleg leidde er in elk geval toe dat Deckers nog een jaar aanbleef, een periode waarin naar een opvolger kon worden gezocht. In het jaar dat volgde werd de zorgelijke toestand van Van Lanschot steeds zichtbaarder. De inkomsten en vooral de marges bleven dalen. Op beleggersfora begonnen mensen – mede door de voortdenderende eurocrisis – zich openlijk af te vragen hoe toekomstbestendig de bank nog was. Van Lanschot werd gedwongen tot een zekere mate van damage control, en trachtte op haar website de gemoederen te sussen: ‘Op basis van zijn solide profiel vaart Van Lanschot een bestendige koers.’ Op vragen per e-mail kregen klanten presentaties toegestuurd waaruit bleek dat Van Lanschot er goed voorstond. De Private Bank voldeed keurig aan de kapitaalseisen die de toezichthouder, aan de hand van de Basel III-eisen, stelde. In vergelijking met andere banken had Van Lanschot ook meer vet op de botten.

Afbladderend verdienmodel

De vraag is alleen hoe lang de vetlaag nog intact blijft. In totaal stroomde er in 2012 1,7 miljard euro aan spaargeld en deposito’s weg, 13 procent van het totaal. Redenen: klanten zijn massaal gaan aflossen op hun hypotheken. Bovendien was het provisieverbod, dat met ingang van januari 2014 in werking treedt, door Van Lanschot al eerder omarmd, wat ook de nodige gevolgen had voor de inkomsten.

Daarnaast is de bank ook klanten gaan wegsturen. Met minder ‘respect en persoonlijke aandacht’ dan vroeger gebruikelijk was. Klanten met bedrijven die minder dan 5 miljoen euro omzet draaien krijgen tegenwoordig te horen dat ze naar een andere bank kunnen uitzien, met als achterliggende reden dat ze niet winstgevend genoeg zijn. De bank die zich profileerde als ‘de beste private bank van Nederland’ wil zich voortaan concentreren op de rijkere klanten met de grote familiebedrijven. De realiteit is echter dat de bank als vermogensbeheerder van rijke particulieren steeds minder verdient. Klanten van Van Lanschot doen minder aandelentransacties en houden hun geld liever op een spaarrekening. ‘De inkomsten uit provisie dalen hierdoor en de kosten van uit te keren spaarrente gaan omhoog,’ licht Jasper Jansen van de VEB toe. Dit blijkt ook uit de cijfers. In 2012 daalde de rentemarge met 16 procent en de provisie-inkomsten met 6 procent. Het aloude verdienmodel van Van Lanschot piept en kraakt.

De beste manier om van dit glijpad te geraken is door verder in de kosten te snijden en vooral door verregaand te automatiseren en waar mogelijk de klant zelf aan het beleggen te zetten. Maar daar wreekt zich de ellende rond het mislukte ICT-vernieuwingsproject. ‘Na negen jaar Deckers is er geen goed automatiseringssysteem en het erge is dat er geen uitzicht is op een nieuw,’ zegt een van de oud-Van Lanschot-bankiers. ‘Het onlinesysteem van Van Lanschot is te traag. Daardoor mis je nieuwe klanten en lopen huidige klanten weg,’ stellen verschillende andere betrokkenen.

Een van hen noemt het mislukken van het ICT-project ‘Deckers’ grootste fout’. ‘Door de afwezige automatisering is er minder zicht op winst, en door de afwezige winst kan er ook geen nieuwe investering gedaan worden, omdat de hogere kapitaaleisen voor banken een omvangrijke investering van naar schatting 200 miljoen euro nu niet toelaten.’

Wat overblijft is een bank met een snel afbladderend verdienmodel en met een nieuwe generatie spreadsheetmanagers die zonder effectief gereedschap verder moet. Een ‘levensgroot probleem’, aldus verschillende (ex-)bankiers van Van Lanschot. En dus ook voor Deckers’ opvolger Karl Guha die bij zijn benoeming in de zomer van 2012 onmiddellijk de opdracht kreeg om zich over een nieuwe strategie te buigen. ‘Er zijn eigenlijk maar twee oplossingen voor Guha,’ zegt een van de bankiers. ‘Of hij doet de parel Kempen & Co. van de hand, waardoor er ruimte ontstaat om te investeren, of heel Van Lanschot wordt verkocht.’

Floris Deckers had pech, hij had de tijd niet mee. Door de financiële crisis zag hij het verdienmodel van banken onderuit glijden. Van Lanschot zal daar waarschijnlijk als een van de eerste Nederlandse banken door in het nauw komen. Op zijn belangrijkste wapenfeiten, de aankopen van CenE en Kempen & Co., moest de bank in 2012 122 miljoen euro afschrijven, het grootste deel van het recordverlies van 155,4 miljoen euro. En hoewel hij in het op 2 april gepubliceerde jaarverslag nog stelt dat hij de bank met een ‘stevig fundament’ achterlaat, zijn de structureel dalende marges en het ontbreken van essentiële automatisering harde indicaties van precies het tegenovergestelde.

Het laatste jaar bij Van Lanschot was voor Deckers dan ook geen feest, zo laten ingewijden weten. De andere bestuursleden hoefden minder naar hem te luisteren, ze wisten dat hij aan het einde van het jaar zou vertrekken. Deckers raakte geïsoleerd en daarbij hielp het niet dat hij geen empathisch leider was. Populair was hij toch al niet binnen de bank. ‘Beslissingen nam hij veelal alleen waar wijlen Heemskerk veelal in overleg handelde,’ zegt een oud-collegabestuurder van Deckers. ‘Dat verzuurde de verhoudingen. Deze bestuursvoorzitter was niet iemand voor wie veel mensen door het vuur wilden gaan. Integendeel, hij was nogal impopulair. Zijn handelen heeft zo veel kwaad bloed in de organisatie gezet dat veel medewerkers in 2012 de dagen telden dat hij er nog zat.’ n

Floris Deckers wenste niet aan dit artikel mee te werken

Krijn Schramade en Eric Smit / Follow the Money

De pijnlijke erfenis van Floris Deckers