Waar ligt de toekomst van onze economie?

Ze zijn vanavond bijeengekomen op uitnodiging van oud-premier Balkenende: de toppers uit het Nederlandse bedrijfsleven, verenigd in de Dutch Sustainable Growth Coalition. De grote bazen van bedrijven als Unilever, Heineken en Philips filosoferen in oktober 2013 in gemoedelijke setting met elkaar over de toekomst van onze economie op het Amsterdamse hoofdkantoor van Ernst & Young (EY), waar Balkenende tegenwoordig partner is. Voorzichtig kruipt ons land uit een crisis die zes jaar heeft geduurd, is de teneur. Natuurlijk zou het makkelijk zijn als we de draad gewoon weer konden oppakken. Maar krijgen we de groei weer terug die we gewend zijn? En hoe moeten we omgaan met de toenemende schaarste van grondstoffen en energie?

Terwijl de ondernemers hun ervaringen uitwisselen en ideeën lanceren, krijgen ze een diner geserveerd: gerechten met kip, spekjes, tonijn, makreelsalade en garnalen wisselen elkaar af. Ze smullen ervan. ‘Heren, weet u wel wat u heeft gegeten?’ vraagt de kok na afloop. ‘Natuurlijk,’ is het antwoord: ‘vis, vlees, het was heerlijk.’ Gefopt, lacht de kok: ‘Het zijn allemaal vleesvervangers van de Vegetarische Slager.’ De CEO’s vallen haast van hun stoel van verbazing.

Sommige ontwikkelingen gaan harder dan zelfs de topshots uit het bedrijfsleven denken. En voorspellingen doen over de economie van de toekomst is al helemaal turen in een glazen bol. Deskundigen, politiek en bedrijfsleven verkeren in opperste verwarring. Terwijl het Centraal Planbureau (CPB) vorige maand in het rapport Roads to recovery geruststellend noteerde dat de Nederlandse economie door de crisis ‘geen blijvende schade’ heeft opgelopen en de groei zich zal kunnen herstellen, voorspellen andere economen met grote stelligheid dat de groei van voor de crisis nooit meer zal terugkeren.

Te onzeker

Nog lastiger is de vraag waar we over pakweg twintig jaar ons geld mee zullen verdienen. Het CPB is al jaren geleden gestopt met voorspellingen per sector: ‘Te onzeker,’ zegt Albert van der Horst, hoofd macro-economische analyse. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) wil zijn vingers er evenmin aan branden. De ontwikkelingen gaan zo razendsnel. Wie had tien jaar geleden kunnen voorspellen dat de smartphone zo’n vlucht zou nemen en er volop vraag is naar app-bouwers?

‘Het enige dat we met zekerheid kunnen zeggen, is dát er allerlei grote veranderingen op ons af gaan komen,’ zegt Peter van Lieshout, auteur van de veel aangehaalde WRR-studie Naar een lerende economie uit november 2013. Vandaar zijn pleidooi het onderwijs zo flexibel mogelijk in te richten zodat mensen sneller op veranderingen leren in te spelen. Daardoor zou Nederland maximaal kunnen anticiperen op de aanstaande verschuivingen in de economie.

Maar zijn de geleerde rapportenschrijvers niet té voorzichtig? Zijn er echt geen trends aanwijsbaar die ons richting kunnen geven? Welke sectoren hebben het potentieel om te groeien? Welke banen zullen verdwijnen en wat komt ervoor terug? We spraken deskundigen en bezochten bedrijven door het hele land. En we stuitten op ontwikkelingen die een kompas voor de toekomst kunnen vormen.

Steeds dieper het ziekenhuis in

Uitgaanscentrum Stratumseind, hartje Eindhoven, ergens in de toekomst. Op een doorsnee zaterdagavond telde de politie hier voorheen 850 grote en kleine opstootjes. Nu niet meer. Behalve beveiligingscamera’s hangen aan de muren sensoren om op afstand de hartslag van bezoekers te meten. De computers in de controlekamer registreren elke opwinding onmiddellijk. De software heeft dan al lang de bezoekersaantallen verwerkt, net als de vraag of PSV heeft gewonnen of verloren.

Al naar gelang de uitkomsten gaan er ledlampen aan met gekleurd licht om mensen te kalmeren. Of juist fel licht om gespuis te verjagen. De politie hoeft veel minder vaak de wapenstok te hanteren. Al te futuristisch? Nee. Philips is druk bezig met de gemeente Eindhoven, met politie, met kroegbazen om een dergelijke dienst te ontwikkelen, vertelt Hans de Jong, CEO Philips Benelux. De eerste apparatuur wordt al geïnstalleerd. Natuurlijk moeten er nog tal van vragen worden beantwoord, over privacy bijvoorbeeld. En het onderzoek is nog in volle gang.

Maar de eerste toepassingen zullen binnenkort beschikbaar zijn.Philips verandert van een bedrijf dat alleen spullen maakte in een verlener van diensten. ‘Een bijdrage aan de grote maatschappelijke vraagstukken,’ noemt De Jong dat. Een beetje vroom wellicht? Nee, zegt de Philipsbaas: ‘We hebben de toekomst van ons bedrijf aan die omslag verbonden.’ Consumentenelektronica is de laatste jaren steeds minder belangrijk geworden. Speerpunten zijn verlichting en gezondheidszorg, waar gewoekerd wordt met energieschaarste en de hoge zorgkosten.

Tegelijkertijd blijft Philips geavanceerde producten maken. ‘In technologie zit onze kracht, daar besteden we jaarlijks 1,7 miljard euro aan, waarvan 40% in Nederland.’ Maar het aandeel ‘totaaloplossingen’ in de omzet van zakelijke klanten gaat volgens De Jong de komende vijf jaar groeien naar 20%, en daarna hopelijk verder. De eerste contracten met ziekenhuizen zijn getekend: ‘We gaan ook steeds dieper het ziekenhuis in: hoe run je een kliniek doelmatig, daar kunnen wij bij helpen.’

De trend is vergelijkbaar met de opmars van video- en muziekdiensten als Netflix en Spotify: modems, dvd’s en cd’s hoef je niet meer zelf in eigendom te hebben. Een ziekenhuis koopt geen röntgenapparaat meer, maar betaalt per foto. Een kantoor hoeft energiezuinige ledlampen niet te kopen, maar besteedt de hele verlichting uit aan Philips. Volop wordt nagedacht over ‘verdienmodellen’ die daarbij passen. ‘Misschien kan het wel gratis,’ zegt De Jong. ‘En dat wij alleen de gerealiseerde energiebesparing opstrijken.’

Cruciaal in de nieuwe Philips-filosofie is het streven naar hergebruik van de apparaten. De leiding van het bedrijf draagt de overtuiging uit dat we op weg zijn naar een ‘circulaire economie’. De manier waarop de wereld grondstoffen verspilt, is ‘niet houdbaar’, zegt De Jong: zo veel en zo goedkoop mogelijk apparaten maken en die weggooien (lineaire productie) is een doodlopende weg. Dus de lampen en ziekenhuisapparatuur die Philips nu levert, worden steeds meer geschikt gemaakt voor hergebruik.

Tijdens een bezoekje aan Refurbished Systems in Best zien we het al gebeuren: in een fabrieksloods komen oudere CT-scans, MRI- en röntgenapparaten binnen, worden ze nagekeken, krijgen ze nieuwe software en een fris verfje en worden ze weer verzonden naar klinieken waar state of the art niet cruciaal is. Op dit moment geldt dat al voor 10% van de apparatuur; dat moet volgens Philips snel verdubbelen. Voor De Jong reden om het kabinet op te roepen mee te doen. Niet direct met regels, maar als deelnemer in projecten, zoals voor slimme verlichting van snelwegen. ‘Overheid, geef het goede voorbeeld! Draai mee in consortia en leer dan welke regels zinnig zijn.’

Rutte zit niet aan de knoppen

Verdere verschuiving van industrie naar diensten – niet alle politici willen eraan. Onlangs hield Diederik Samsom (PvdA) in de Tweede Kamer juist een gloedvol pleidooi voor de stimulering van ‘duurzame maakindustrie’ in Nederland. De dienstensector – de financiële wereld voorop – had ons immers aan de rand van de afgrond gebracht. Ook Mariëtte Patijn, cao-coördinator van vakbeweging FNV, gelooft dat de maakindustrie in Nederland sterk zal blijven.

‘Dienstverlening, het zal allemaal wel, maar niemand weet precies wat we daar dan in gaan doen. Het is ook heel belangrijk dat Nederland bijvoorbeeld blijft investeren in de bestaande chemische industrie in Rotterdam.’ Maar het CPB is niet onder de indruk van dergelijke betogen. Het maken van spullen is als onderdeel van de economie sinds de jaren negentig gedaald van 12% naar 7% . ‘En het idee dat premier Rutte aan de knoppen zit en de richting van de economie bepaalt,’ zegt Albert van der Horst, ‘dat is maar zeer beperkt waar.’

Succesvolle transformatie

Het was een klap van jewelste: in 1996 ging Fokker failliet. Het einde van de Nederlandse vliegtuigindustrie die in 1911 begonnen was met luchtvaartpionier Anthony Fokker. Nog steeds wordt Steven Soederhuizen op feestjes verbaasd aangekeken als hij vertelt dat hij bij Fokker werkt. Dat bedrijf bestaat toch niet meer? Het ergert de vice-president global operations wel eens een beetje. Anno 2014 werken er al weer 4700 mensen bij Fokker. Alle grote vliegtuigbouwers in de wereld zijn klant, en er vliegen 75 typen vliegtuigen rond met Fokker-onderdelen. Het bedrijf verwacht de komende jaren verder te groeien.

Dat is dankzij de succesvolle transformatie die heeft plaatsgevonden: machinebouwer Stork kocht destijds de levensvatbare delen uit de failliete boedel en nu is Fokker producent en leverancier van gespecialiseerde vliegtuigonderdelen en -systemen. ‘De miljarden die nodig waren voor het bouwen van hele vliegtuigen hadden we niet,’ zegt Soederhuizen terwijl we door de enorme fabriekshallen in Papendrecht lopen. ‘Maar we bezaten nog wel de kennis. We zijn ons dus steeds verder gaan specialiseren in het vinden van slimme oplossingen voor vliegtuigen.’

Zo maakt Fokker delen van de vliegtuigromp voor de enorme Airbus A-380 van het samen met de TU Delft en het Nationaal Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium ontworpen Glare, een samenstelling van aluminium en glasfiber, dat licht, sterk en makkelijk te bewerken is.

Aan het plafond in een van de hallen hangen staartstukken van privéjets van Gulfstream. Op de voorgrond sleutelen werklieden in blauwe overalls aan die van de vijftien jaar oude G550. Verderop hangt het nieuwste type, de G650, en domineert een ingenieuze robotarm de werkzaamheden. Maar dat is niet het enige verschil, zegt Soederhuizen: ‘Mee mogen doen met een nieuw type kost veel kapitaal, voor je het weet tientallen miljoenen, die we eerst zelf moeten ophoesten.’

Dat betekent dat Fokker van zo’n staart steeds minder onderdelen zelf maakt, maar die uitbesteedt aan zestig grote en honderd kleinere leveranciers over de hele wereld. De belangrijkste nemen ook een deel van de financiering op zich. Fokker beperkt zich tot een aantal cruciale, hoogtechnologische onderdelen waarin het zich kan onderscheiden.

‘Het richtingsroer van de staart van de G650 – de Rolls Royce onder de businessjets – bijvoorbeeld is gemaakt van lichtgewicht thermoplast. Daardoor kan het vliegtuig op wel veertien kilometer hoogte vliegen, waar het rustiger is, en het kan sneller.’ Verder legt Fokker zich toe op de organisatie van het proces én de eindassemblage. Alles uitbesteden is geen optie: ‘Daar prikt Gulfstream zo doorheen. Dan doen ze het liever zelf.’

Fragmentering van productie

Je ziet dit fenomeen steeds vaker, zegt Marcel Timmer, hoogleraar economische groei en ontwikkeling in Groningen. ‘Wereldwijd vindt een steeds verdere fragmentering van productie plaats. Landen gaan zich specialiseren in de processen waar ze goed in zijn. In Nederland kunnen we niet concurreren op lage arbeidskosten, maar wel op innovatie.’ Dat heeft ook gevolgen voor de manier waarop we naar export moeten kijken, blijkt uit recente onderzoeken van Timmer.

‘We kunnen ons daar niet meer op blindstaren. Veel politici roepen dat 70% van wat we verdienen uit de export komt en export dus de motor is van onze economie. Maar dat is al lang niet meer het geval.’ De export stijgt wel, maar steeds minder van die exportwaarde wordt in Nederland gegenereerd. Een groot deel van de productie wordt uitbesteed aan het buitenland. ‘In plaats van 70% verdienen we maar 35% van ons Bruto Binnenlands Product in het buitenland.’ Belangrijker: er zit al decennialang geen enkele groei meer in die ‘toegevoegde waarde’.

Bij Fokker hebben ze dat al lang door. Beide staarttypes van de Gulfstream zijn ongeveer even duur. Maar aan de ‘oude’ G550 bracht Fokker zelf nog 60% ‘toegevoegde waarde’ in, voor de nieuwe G650 is meer uitbesteed en blijft er nog 50% toegevoegde waarde over. Fokker verdient dus minder aan de nieuwe staart. ‘Als we alles in eigen hand hadden gehouden, hadden we aan deze staart meer verdiend en meer mensen aan het werk gekregen,’ zegt Steven Soederhuizen.

‘Maar daar staat tegenover dat we geen kapitaal over hadden gehad om daarnaast nog te investeren in andere vliegtuigprogramma’s. Nu kunnen we ons verder specialiseren in waar we echt goed in zijn en onze oplossingen met dat richtingsroer bijvoorbeeld ook voor andere typen vliegtuigen aanbieden. Op termijn is dat lucratiever en levert het meer banen op.’

Onheilspellende uitspraak

Het immense marmeren hoofdkantoor van ABN Amro aan de Amsterdamse Zuidas glinstert in de zon. ‘Dit hele circus zal over een aantal jaar verdwenen zijn.’ Met brede armgebaren zet Han Mesters in de ruime ontvangsthal zijn onheilspellende uitspraak nog meer kracht bij.

‘De vraag is niet óf dit soort grote kantoren zullen worden opgedoekt, maar wanneer dat gebeurt.’ De bankier doet al jaren marktonderzoek voor zijn klanten in de zakelijke dienstverlening, zoals accountants, notarissen, advocaten en werving & selectiebureaus. Vroeger probeerde hij vooral bankproducten bij ze te slijten, tegenwoordig helpt hij ze met het formuleren van een strategie voor de toekomst. Die toekomst ziet er bij veel van hen niet rooskleurig uit. Vooral de toenemende automatisering en de opkomst van sociale media zijn daar debet aan.

‘De werving en selectiebranche is al voor 60% weggevaagd, want via websites als LinkedIn kunnen bedrijven makkelijk zelf goede kandidaten vinden,’ legt Mesters uit. Accountants krijgen nauwelijks meer betaald voor hun controles op jaarverslagen, die met de huidige technologie met ‘één druk op de knop’ zijn gedaan. Bovendien zijn de cijfers ten tijde van publicatie al gedateerd en hebben bedrijven meer behoefte aan ‘real time’-informatie.

Ook veel advocaten en notarissen hebben volgens de bankier moeite hun hoofd boven water te houden. Met de transparantie op internet kunnen klanten gemakkelijk shoppen bij de goedkoopste aanbieders, waardoor de uurprijzen fors zijn gedaald.

Over zijn eigen branche heeft Mesters misschien nog wel de grootste zorgen. ‘Geschat wordt dat over vijf jaar nog maar 50% van het huidige werknemersbestand over is. Zo’n 75.000 banen zijn dan dus weggevaagd.’ Nog los van de klappen die bij de banken en verzekeraars vallen door de huidige reorganisaties als gevolg van de financiële crisis. Sterker, vervolgt de bankier: ‘Wij hebben bij ABN Amro net onze leiderschapsdagen gehad, en daar vertelde de raad van bestuur dat reorganisaties onderdeel worden van het nieuwe normaal.’ Kortom: medewerkers in de financiële dienstverlening kunnen er maar beter aan wennen dat er steeds verder gesneden wordt in het personeelsbestand.

In eerste instantie lijkt vooral het middelbaar opgeleide personeel de klos. Met de opkomst van internetbankieren en het verdwijnen van lokale bankkantoren worden veel administratieve functionarissen overbodig. Maar ook hoger geschoold personeel als hypotheekadviseurs en private bankers zijn hun banen al lang niet meer zeker. Mesters: ‘We zien dat hypotheken steeds meer via call centers worden verkocht in plaats van in face-to-face-contacten. En jongere generaties laten zich over hun vermogens adviseren via communicatiemiddelen als Skype, waardoor ook minder private bankers nodig zijn.’

Zijn verhaal wordt hem niet overal in dank afgenomen. Zowel binnen zijn eigen ABN Amro als daarbuiten moet hij regelmatig ‘een robbertje vechten’ met economen. Terwijl zij optimistische groeisignalen de wereld insturen, steekt Mesters zijn cynisme daarover niet onder stoelen of banken. ‘Eigenlijk ben ik hier de hofnar die wordt gedoogd,’ zegt hij lachend. En dan weer serieus: ‘Ik begrijp best dat je als bank de economie wilt stimuleren met positieve sentimenten, maar wanneer bereik je het punt dat je mensen gaat waarschuwen voor een heel andere wereld?’

Wat hem betreft is dat moment nu aangebroken. ‘De destructieve invloed van technologie wordt in veel bedrijven zwaar onderschat. Dat is ook een boodschap aan mijn bazen. De crisis vertroebelt. Mensen denken: daar zijn we voorbij, dus we raken nu uit de problemen. Maar de technologische ontwikkelingen gaan intussen gewoon door. De dienstverleners móéten innoveren en op zoek naar andere verdienmodellen, voordat het te laat is en de horrorscenario’s nog meer waarheid worden.’

Persoonlijke diensten

Net zoals veel arbeiders in de maakindustrie hun baan zijn verloren door technologische vooruitgang, krijgen werknemers in de zakelijke dienstverlening het nu ook zwaar te verduren. ‘Handelingen die op regels zijn gebaseerd, zullen in steeds verdergaande mate geautomatiseerd kunnen worden,’ schrijft ook de WRR in haar rapport. Grote vraag is natuurlijk waar al die getroffen werknemers straks wél weer aan de slag kunnen. In de persoonlijke dienstverlening, denkt WRR-onderzoeker Van Lieshout.

‘Structureel zie je dat de tijd die vrijkomt door mechanisatie vooral besteed wordt aan persoonlijke diensten en andere diensten die het leven verrijken. De omvang van de horeca is bijvoorbeeld drie keer zo groot als drie decennia terug.’ Ook andere beroepsgroepen in de persoonlijke verzorging zijn in opkomst, signaleert hij in zijn eigen omgeving. ‘Hier in mijn winkelstraten verdwijnen steeds meer reisbureaus – boeken gaat nu via internet – en komen er winkels voor het witten van tanden of ontharen voor in de plaats. En mensen gaan niet alleen naar fitnesscentra, maar nemen er ook een personal coach bij.’

Wetenschappelijk verantwoord zijn die uitspraken niet, geeft de professor toe. Ook bij de FNV gissen ze vooralsnog naar toekomstige vacatures. ‘Wij zien inderdaad een deel van het middenkader in de financiële dienstverlening door ict-ontwikkelingen verdwijnen,’ zegt cao-coördinator Mariëtte Patijn. ‘Wel komen er wat hoogopgeleide banen bij, omdat die systemen beheerd moeten worden. En wellicht dat door de hogere kwaliteitseisen in de financiële sector ook weer werk terugkomt, maar dat kunnen we nog niet staven. Dus dit is wel een grote zorg.’

Volgens bankier Mesters zullen oud-medewerkers, ongeacht wat ze gaan doen, sowieso genoegen moeten nemen met minder salaris. ‘Als je die psychologische klap te boven bent, gloort er een klein streepje hoop. In elk geval voor de hoog opgeleiden, want die zijn makkelijker inzetbaar bij andere disciplines zoals onderwijs. Alleen: wat doe je met al die duizenden mbo’ers die op straat komen te staan? Ik zou niet weten hoe we al die mensen weer in de economie moeten absorberen.’

Vegaballetjes

Vlak buiten het Sallandse Holten wijst Heite Dommerholt op een groot veld vol met lupine. We stappen uit de auto en plukken een paar bonen. De boomlange directeur-mede-eigenaar van Enkco Food (oorspronkelijk de Eerste Nederlandse Kleurslagers Combinatie, 250 medewerkers) heeft niet alleen verstand van vlees, maar ook van planten. ‘Voor de oorlog werd in Nederland veel lupine verbouwd, maar die kennis was vrijwel verdwenen. Vorig jaar begonnen we met twintig hectare, nu verbouwen boeren voor ons lupine op meer dan honderd hectare in heel Overijssel.’

Niet als voedsel voor varkens, maar als grondstof voor vleesvervangers die Enkco maakt onder de naam Vivera, de belangrijkste Nederlandse producent van vegetarische burgers en roerbakblokjes. Een groeimarkt, denkt Van Lieshout van de WRR. Nederland moet niet proberen allerlei nieuwe sectoren uit de grond te stampen, want het is heel lastig die internationaal concurrerend te krijgen.

Laten we ons richten op economische activiteiten waar we al een voorsprong in hebben en die we verder kunnen ontwikkelen: bloemen, chemie, textiel. En dus ook voedselproductie. Maar dan in het besef dat milieu en gezondheid steeds meer grenzen stellen aan de Nederlandse veestapels en de roep om alternatieven verder zal aanwakkeren.

De slavink, de gehaktcordonbleu en de koteletto: Nederland heeft ze te danken aan moederbedrijf Enkco. Dat die vleesproducten al in de schappen lagen, was een groot voordeel bij de introductie van Vivera. Voor zijn nieuwe vegetarische producten kan Dommerholt gebruik maken van de bestaande verkoopkanalen. De vleesinkopers van de meeste supermarkten en horeca die Encko in Holten op bezoek krijgt, kopen ook de vegetarische producten in.

In het speciale ‘proefrestaurant’ waar de bedrijfskok nieuwe producten voorschotelt, worden ze verleid. Dommerholt kent de markt dus als geen ander. Ook in het buitenland worden gehakt- en vegaballetjes op dezelfde beurzen opgediend. Had je een bedrijf als Vivera ook uit het niets kunnen opbouwen? ‘Dat zou heel lastig zijn geweest,’ denkt Dommerholt: ‘Wij beschikten over de juiste kanalen.’

Maar waarom lupine? De meeste vleesvervangers worden gemaakt van soja. ‘Die moeten we importeren uit Brazilië. Wel gecertificeerd, hoor, en niet genetisch gemanipuleerd, maar je weet toch nooit hoe dat gemaakt is,’ zegt Dommerholt. ‘Vandaar dat wij voortdurend op zoek zijn naar andere bronnen voor plantaardige eiwitten, zoals lupine, maar ook veldbonen en koolzaad voor olie. We zijn veel te afhankelijk van import. De politiek beseft dat nog te weinig. We moeten weer onze eigen grondstoffen verbouwen, de keten zo veel mogelijk sluiten.’

Misschien wel het ingewikkeldst zijn de technieken om de nieuwe grondstoffen te verwerken. Daar doet Dommerholt veel onderzoek naar, in samenwerking met Duitse universiteiten. In de fabriek van Vivera gelden strenge hygiënische eisen en loopt iedereen in witte jassen, het haar in een netje. Even mogen we een glimp zien van de gloednieuwe machine die lupinemeel omzet in bruikbare vezels.

‘Daar zit een geheimpje in dat we niet met anderen willen delen,’ zegt Dommerholt. Over de rest van de productie doet hij minder moeilijk: de bakken waarin de lupinevezels tot deeg worden gekneed, de lopende band waar het deeg tot nuggets, shoarma of Indische balletjes wordt gevormd en gekruid, en de braadoven die de vleesvervangers afbakt. Een ruimte verderop rijgt een vrouw gemarineerde lupinesaté met de hand aan stokjes.

Twintig jaar geleden begon Vivera met de eerste vleesvervangers. ‘Niet te eten, nog,’ erkent Dommerholt. ‘Het waren vleeskruiden op ge-braden soja.’ De laatste jaren zijn de producten enorm verbeterd en is de vraag sterk gegroeid, naar 40% van de omzet van in totaal 80 miljoen euro. Vivera exporteert nu naar Engeland, Spanje, Portugal, België, de Scandinavische landen. De vegetariërs zijn al om, nu de ‘flexitariërs’ nog, mensen die minder vlees willen eten. ‘Ik ben ervan overtuigd dat we nog maar aan het begin staan. En het zou helemaal mooi zijn als we de schnitzeleters in Duitsland aan de vegaburger zouden krijgen.’

Gras als basis

De zaal viel in één keer stil. Alle ogen van de twintig hoge heren van Coca-Cola waren gericht op het voorwerp dat Tom van Aken net midden op tafel had gezet. Een plastic fles, volledig gemaakt uit plantaardig materiaal, dat hadden ze nog nooit gezien in Atlanta. Toen de chemicus de eerste testresultaten toonde, zaten de Amerikaanse managers op het puntje van hun stoel. De zogenaamde PEF-fles bleek nog beter in staat koolzuurhoudende vloeistof vast te houden dan de reguliere uit aardolie gefabriceerde PET-flessen.

Zo begon vier jaar geleden het samenwerkingsavontuur van het Nederlandse technologiebedrijf Avantium met het grootste frisdrankmerk ter wereld. In het Amsterdamse laboratorium van het technologiebedrijf houdt Van Aken een viezig geel verkleurd flesje omhoog. ‘Dit is hem dus, de oerfles,’ zegt de bestuursvoorzitter met trotse blik. ‘Nog te dun, niet goed van kleur, boven dikker van vorm dan beneden, dus hij was nog helemaal niet goed. Maar nooit eerder was zoiets vertoond.’

In de glazen ruimtes achter hem zijn tientallen medewerkers in witte jassen en met veiligheidsbrillen in de weer met reageerbuizen en apparaten. Je zou het niet zeggen als je voor het bruine gebouw op het industrieterrein van Amsterdam Sloterdijk staat, maar dit is een van de meest geavanceerde bedrijven in de hightech chemische sector.

In 2000 begon Avantium als spin-off van Shell, met als opdracht het ontwikkelen van nieuwe katalysatoren voor de olie- en chemische industrie. Toen Van Aken in 2002 binnenkwam, zag hij een richtingloze organisatie waar het geld bleef wegstromen. Er volgde een fikse sanering en allerlei activiteiten werden gestaakt. In 2006 besloot Van Aken als vers aangestelde CEO een nieuwe eigen technologie te ontwikkelen. Eentje die weggaat van fossiele grondstoffen en helemaal gebaseerd is op hernieuwbare grondstoffen.

‘Dat was nog een enorm braakliggend terrein waar we grote kansen zagen. Ik vond het zo vreemd dat de hele chemische industrie nog draaide op fossiele grondstoffen als steenkolen, aardgas en aardolie.’ Samen met zijn kompanen ontwikkelde hij een methode waarmee je uit suikers plastic kan maken. In eerste instantie vooral uit maïs, rietsuiker en suikerbieten, maar in de nabije toekomst is het de bedoeling ook houtsnippers en gras als basis te gebruiken.

In Geleen begonnen ze een testfabriekje voor proeven met het materiaal. Opgewekt ging Van Aken de boer op langs grote chemische bedrijven als Shell, BP en Dow Chemical. ‘Ze verklaarden me voor gek, zeiden dat die transitie nog helemaal niet nodig was. En ze vonden het te duur met te hoge risico’s.’ Zo kwam hij in 2010 uit bij grote merken die veel met consumenten te maken hebben. ‘Een aantal was wel geïnteresseerd, want hun klanten beginnen steeds meer te vragen om duurzame producten.’

Na tal van experimenten, onderzoeken en overleggen besloten Coca-Cola én Danone afgelopen maand tot een kapitaalinjectie van 35 miljoen euro voor de bouw van een eerste fabriek die jaarlijks zo’n 5 miljoen kilo PEF-materiaal kan produceren. Daarvoor heeft Van Aken nog een bedrag van 150 miljoen nodig. Veel bedrijven in de chemische, voedings- en kledingindustrie durven het niet aan. Van Aken: ‘Ze hebben allemaal hun mond vol van duurzaamheid. Maar er zijn er maar weinig die echt bereid zijn hun nek uit te steken.’ Vanuit de overheid krijgt Avantium wel steun, maar als het echt op subsidies en fiscale voordelen aankomt, sluiten deze vaak niet goed aan bij kleine innovatieve bedrijven.

Van Aken overweegt nu een beursgang. Wat hem betreft komt de fabriek er in 2017. Waar de oude industrie de transitie vooralsnog voor zich uitschuift, is Van Aken heilig overtuigd van de noodzaak van een biobased economy. ‘De vraag is wat eerst gaat spelen: klimaatverandering of de schaarste van grondstoffen. Dat is ontzettend moeilijk te voorspellen, maar het bij elkaar komen ervan is wel de perfecte storm om de overstap te maken.’

Levende specialisten

Philips, Fokker, ABN Amro, Vivera, Avantium. Het zijn maar enkele voorbeelden van de tienduizenden organisaties waarvan de opgetelde activiteiten de Nederlandse economie uitmaken. Maar deze bedrijven laten ontwikkelingen zien die exemplarisch zijn voor diverse trends in de economie.

De globalisering zal hoogstwaarschijnlijk doorzetten. Voor dezelfde vliegtuigonderdelen maakt Fokker gebruik van steeds meer leveranciers over de hele wereld. Veel industriële bedrijven hebben die fragmentering en globalisering nodig om verder te kunnen groeien. In andere branches is juist een tegenbeweging zichtbaar en streeft men naar meer zelfvoorziening. De import van soja is zo kwetsbaar dat Vivera zoekt naar lokale grondstoffen voor haar vleesvervangers.

We zien daarin ook een onstuitbare opmars naar een meer duurzame productie. Volgens de WRR zal de wal het schip keren: grondstoffen worden schaarser, de klimaatproblemen nemen toe. Of de overheid zich er nu voldoende voor inzet of niet, diverse bedrijven zijn al bezig met een omslag. Avantium gaat voor Coca-Colaflessen van afbreekbaar plastic maken.

Ook Philips zet zich in voor een circulaire economie met minder verspilling. Het bedrijf schuift daarnaast langzaam op van industrie naar dienstensector. ‘Het idee dat we hier ooit nog een maakindustrie krijgen waar een substantieel deel van de mensen zal werken, moeten we echt loslaten,’ zegt hoogleraar Marcel Timmer.

Toch is het leveren van ‘diensten’ geen garantie voor werk in de toekomst. In de zakelijke dienstverlening gaan nog grote klappen vallen, zagen we bij ABN Amro. Door internet en sociale media kunnen consumenten en bedrijven steeds makkelijker zaken afhandelen waardoor de tussenkomst van levende specialisten steeds minder nodig is.

Zo flexibel mogelijk

Al deze trends mogen dan enig licht werpen op de toekomst, ze brengen ook nieuwe onzekerheden met zich mee, die volgens Peter van Lieshout van de WRR diep zijn doorgedrongen in het levensgevoel van mensen. Dat is volgens hem rond 2000 omgeslagen. ‘Daarvóór leefden we in een wereld van rising expectations. We hebben decennialang gedacht dat onze kinderen het beter zouden krijgen dan wijzelf. Dat gevoel is verdwenen. We zijn zelfs bang dat ze het slechter zullen krijgen. The fear of falling, de Fortuyn-revolte. Destijds dachten we met een halve gek te maken te hebben, maar dát heeft Pim Fortuyn goed gezien.’

De crisis is dus niet de oorzaak van die onzekerheid, zegt Van Lieshout, hooguit heeft die haar versterkt. ‘En nu blijkt die angst ook wel reëel te zijn.’ Reden te meer, zegt de hoogleraar, om te leren omgaan met die onzekerheid en ons zo flexibel mogelijk op te stellen. Collega Timmer is uiteindelijk optimistisch: ‘Er wordt geautomatiseerd, ja, maar er zullen steeds weer nieuwe activiteiten ontstaan die toch weer arbeid vereisen. Dat is in de geschiedenis altijd zo geweest.’