<div class="wpg-element paragraph">
25-10-2008 Door Jeroen Siebelink
Wat te doen met de bankiersbonus – een van de meest concrete oorzaken van de financiële crisis? De eindejaarsbonus van de bank was ooit een leuk extraatje voor de kerstinkopen. Zo onschuldig. Maar vorig jaar december besloeg de gratificatie van de succesvolste investment bankers van ABN Amro maar liefst viervijfde van het totaal op de salarisstrook. 

</div>
<div class="figure--right">
<figure id="post-102061 media-102061" class="align-none"><img decoding="async" src="https://www.vn.nl/wp-content/uploads/2008/10/40ecd2d4-d75d-428a-88bf-9d38ac531322_euro_inbox1.jpg" alt="" border=" /></figure>
</div>
<div class="wpg-element paragraph">
Het had lang geduurd in Nederland, waar mensen hechten aan vast salaris en arbeidszekerheid, maar de laatste jaren waren de zegeningen van de variabele, prestatiegebonden beloning eindelijk ook tot de Zuidas doorgedrongen. Het was al op Wall Street gezien, en in de Londense City. Daar verdienden brokers, tot aan de financiële crisis, bonussen die opliepen tot twintig keer hun salaris. Maar dan moesten ze wel grote posities innemen, in ondoorzichtige financiële producten. Zat het daarmee een jaartje tegen, dan hadden ze altijd nog het vangnet van hun vaste salaris.
Aandeelhouders, commissarissen, bestuursleden en hun beloningsadviseurs op het Europese vasteland vonden dat zoetjesaan ook een prima manier van belonen, en Nederlandse handelaren stortten zich op de free lunch. Persoonlijk hadden ze weinig meer te verliezen &#8211; risico en rendement slingerden zich als een helix omhoog.
De klok lijkt nu door de crisis teruggezet naar overwegend vaste salarissen &#8211; ook de top van ING, dat een beroep doet op het door Bos beschikbaar gestelde noodfonds, moet zijn bonussen dit jaar inleveren. &#8216;Het systeem klapte, maar ik ben nog steeds voorstander van die bonuscultuur,&#8217; zegt Joost Goudsmit, senior partner van executive searchbureau NMC-Nijsse International. Hij bemiddelt voor topkandidaten in de bancaire sector. &#8216;Van variabele beloningen lopen mensen nu eenmaal harder dan van vaste. De slimste jongens en meisjes op trading verdienden terecht een veelvoud van hun basissalaris.&#8217;
Dat ex-Citibank-topman Onno Ruding laatst de schuld gaf aan de bonussen voor hardwerkende derivatenspecialisten op de werkvloer, doet Goudsmit af met een &#8216;de pot verwijt de ketel&#8217;. &#8216;Ruding had zijn topinkomen grotendeels aan hen te danken. Daar hoor je hem niet over. Specialisten op de handelsvloer zijn door de top altijd gezien als cashcows. Ze kregen hun bonus volledig in cash uitbetaald. Alleen de hogere managers mochten via aandelen of opties duurzaam in de bank participeren.&#8217;
Big swinging dicks De publieke ergernis over bonussen en andere topbeloningen bestaat al lang, de politiek wachtte slechts op het juiste moment er iets aan te doen. En dat moment is nu. Europese leiders als Nicolas Sarkozy en Wouter Bos werpen zich op als de architecten van een systeem met gezondere financiële prikkels. Natuurlijk moet er ook worden gesleuteld aan andere dingen die roekeloos gedrag uitlokten: de lethargie van aandeelhouders, de slaperigheid van commissarissen. Maar voor een soberder beloningspakket krijgen zij vooral op het Europese vasteland de handen op elkaar.
Hoe krijgen Sarkozy en Bos de Amerikanen en Britten &#8211; de uitvinders van financiële exoten en bonusstructuren &#8211; mee in internationale maatregelen tegen excessieve beloning? &#8216;Door de juiste woorden te kiezen,&#8217; zegt Ewald Engelen, financieel geograaf aan de Universiteit van Amsterdam. &#8216;Niet door het te brengen als sociaal-democratische nivellering. Wel als: wie met vuur speelt, moet op de blaren zitten. Bij ondernemerschap hoort winst én verlies. Dat moet Amerikanen aanspreken.&#8217;
Zowel in de top als op de werkvloer van de bank, blijkt uit onderzoek van het Amerikaanse beloningsadviesbureau Patterson Associates, wakkert de bonus in contanten geen goede prestaties aan. De bonus compenseert juist slechte prestaties. Natuurlijk kent elk bedrijf zijn mensen bovenop de bonus ook &#8216;gezondere&#8217; prikkels toe, zoals prestatieaandelen, stelt Patterson. Die moeten vervolgens drie jaar worden aangehouden opdat medewerkers de lange termijn niet uit het oog verliezen. Maar als desondanks grote risico&#8217;s worden genomen met verliezen tot gevolg, dan krijgt de betreffende medewerker toch een bonus.
Zo&#8217;n medewerker was Jérôme Kerviel, de effectenhandelaar die zijn werkgever Société Générale begin dit jaar opzadelde met een verlies van 4,9 miljard euro. &#8216;Een kleine jongen die grote risico&#8217;s nam,&#8217; zegt Engelen. &#8216;Niet om het geld zelf, maar om de erkenning. Hij wilde bij de big swinging dicks horen. De eindejaarsbonus bepaalde zijn plek in de hiërachie van een bank die medewerkers beloont met individuele bonussen. Bij Goldman Sachs, een van de twee Amerikaanse investment banks die nog overeind staat, gaat dat anders. In The Accidental Investment Banker (2005) beschrijft ex-werknemer Jonathan A. Knee dat die bank uitzonderlijke prestaties collectief beloont. Alleen het gehéle team kan een bonus verdienen. Dat stimuleert het delen van informatie, waardoor de directie extreme risico&#8217;s eerder in de smiezen heeft.&#8217;
Nederlandse banken deelden hun mensen een mix uit van individuele én collectieve bonussen. ABN Amro, de enige echte investment bank in Nederland, raakte in 2006 dan ook niet in de problemen vanwege te risicovolle handel in financiële exoten. De hoge rendementen verwaterden slechts door de moeizaam draaiende retaildivisie en diens grote overhead. De bank van Rijkman Groenink was een overnameprooi.
&#8216;ING en Rabo klopten zich na de val van hun concurrent op de borst,&#8217; zegt Engelen. &#8216;Zij waren véél prudenter dan ABN Amro. Achteraf blijkt dat risicomijdende gedrag inderdaad een blessing in disguise, maar eigenlijk waren het sukkels. ABN Amro probeerde tenminste serieus geld te verdienen. Andere Nederlandse banken presteerden nóg slechter op de internationale rendementslijstjes. Ze durven niks. Maar met risico nemen is niks mis, zolang er maar goed risicobeheer tegenover staat.&#8217;
Zoals Hollandse bestuursleden salaris en bonus van de handelaren samenstellen (met vijf nullen), zo stellen commissarissen die van de bestuursleden vast (zes nullen). Bedroeg het variabele deel in 2005 al tweederde van hun totale verdiensten, volgens zojuist verschenen onderzoek van beloningsbureau Hewitt Associates is dat in 2007 verder opgelopen tot driekwart. De helft ervan waren kortetermijnbonussen &#8211; contante betalingen die meedeinen met de conjunctuur en weinig te maken hebben met de prestaties van bestuurders.
Topondernemer Het salaris van de topman is alleen nog maar presentiegeld. Hij is geen gewone werknemer, maar een passant die meestal maar een paar jaar blijft, zijn beloning heeft geen relatie met loonontwikkeling of cao. Men noemt hem vaak &#8216;topondernemer&#8217; omdat zijn inkomsten &#8216;prestatiegebonden&#8217; zijn. Net als die van een echte ondernemer. Toch bevat zijn beloningspakket zekerheden. Gegarandeerde bonussen, vertrekregelingen, tekengelden en pensioendotaties leveren die &#8216;ondernemer&#8217; miljoenen op. In ruil voor zijn zeldzame vaardigheden en het grote reputatierisico dat hij loopt, zo heet het. 
In de VS loopt de bestuurder ook daadwerkelijk juridisch risico. De Sarbanes-Oxley Act dreigt met gevangenisstraf. In Nederland lopen overtredingen vaak met een sisser af. &#8216;Om de betrokkenheid van een topman bij het bedrijf te tonen, zou het grootste deel van zijn pakket juist uit vást salaris moeten bestaan,&#8217; zegt Rolf Baarda van Bureau Baarda voor Beloningsmanagement. &#8216;Dat geeft hem besef van verantwoordelijkheid, verbondenheid. Prestatiebeloning doet topmensen zich op zichzelf richten. Leiderschap is juist: je op de ander richten.&#8217;
Michel Tilmant, bestuursvoorzitter van het wankelende ING, ziet onder druk van Wouter Bos dit jaar af van zijn bonus. Wim Kok en andere commissarissen hadden Tilmant een bonussenpakket in contanten beloofd dat had kunnen oplopen tot tweehonderd procent van zijn basissalaris. Het vaste beloningsadviesbureau van ING had ze een lijstje voorgelegd met internationale &#8211; vooral Amerikaanse &#8211; peers uit de banksector. Aan het einde van het jaar lazen de heren daarop simpelweg de hoogte van de uit te keren bonus af. Wat Tilmant er precies voor moest doen, blijft geheim.
Code Tabaksblat Kritiek op de bonus &#8211; en voorheen de optie, het tekengeld, de gouden handdruk &#8211; is altijd beantwoord met marktliberale argumenten. De markt voor topbestuurders is nu eenmaal internationaal, de ideale bestuurder is schaars. Hij is zo vertrokken naar het buitenland. Toch sloeg Rijkman Groenink een aanbod af om tegen een vele malen hoger salaris en dito bonussen bij een Amerikaanse bank te werken. Hij wilde liever de eerste man bij ABN Amro zijn.
&#8216;Die &#8220;internationale markt&#8221; is kunstmatig gecreëerd door headhunters,&#8217; zegt Ronald Meijers van Krauthammer, trainingsbureau voor executives. &#8216;Zij krijgen niet zoals normale dienstverleners betaald op basis van het aantal gewerkte uren, maar op basis van het salaris van hun kandidaat. Dat zou verboden moeten worden.&#8217;
En dan is er de rol van beloningsadviesbureaus als Towers Perrin, Hay, Hewitt en PriceWaterhouseCoopers, zegt executive searcher Goudsmit. &#8216;Towers Perrin in Nederland berekent voor ongeveer twintig bedrijven van de AEX-top-25 de executive compensation. Ze worden betaald door de commissarissen en de executives van het bedrijf. Hoe objectief gaat dat eraan toe?&#8217;
De code-Tabaksblat ziet graag dat van de bonussen de prestatiecriteria tot in detail worden gepubliceerd. Geen AEX-fonds houdt zich eraan. Omzet-, winst- en innovatiedoelen niet gehaald? Commissarissen met zwakke knieën keren, als puntje bij paaltje komt, toch maar de bonussen uit. &#8216;Vanwege bijzondere persoonlijke inspanningen door de ceo,&#8217; is alles wat je er erover leest in het jaarverslag van een verlieslijdende onderneming.
Fout gedrag Aan de Zuidas studeren ze op mogelijkheden het bonusprogramma zodanig te herzien dat ze de verwachte bedragen toch nog kunnen uitkeren. Daarmee is de bonus formeel vast salaris geworden. Zijn ze er nog niet wakker geschud door de dreigende taal uit Brussel en Den Haag?
&#8216;Banken zijn al voor de crisis voorzichtig begonnen om zich tegen roekeloos gedrag te wapenen,&#8217; zegt beloningsexpert Jeroen Kirch van Hay Group. &#8216;Van bonussen van meer dan honderd procent van het vaste inkomen wordt het merendeel naar het jaar erna overgeheveld. Vertrek je voor het einde van het jaar, ben je dat kwijt. Een grote Zwitserse bank middelt zelfs al de prestaties over drie jaren. Eerder behaalde bonussen worden verrekend met mindere jaren.&#8217;
Een druppel op de gloeiende plaat? &#8216;Eén bank waar ik advieswerk deed, wilde de beloningssystematiek voor haar bankiers structureel herzien,&#8217; zegt Kirch. &#8216;Ze voerden een gezonder systeem in, maar keerden na een half jaar op hun schreden terug omdat de mensen wegliepen. Zo houden banken elkaar gevangen. Maar nu is het goede moment om een verantwoordelijk beloningsbeleid neer te zetten. Dat vergt van bankiers een totaal ander soort denken. Het begin is er misschien al, met de nieuwe topman van ABN Amro. Die krijgt het salaris van een officier van justitie en ziet bij voorbaat af van elke bonus.&#8217; Meijers schudt het hoofd. &#8216;Maar het gaat uiteindelijk niet om de bonus, het gaat om het foute gedrag dat de bonus beloont.&#8217;
Het beloningspakket ná de crisis De toekomstige beloning van een topbankier moet hem beter in toom houden, maar ook binden, belonen, uitdagen én het moet de risico&#8217;s van zijn positie vergoeden. Hoe bereken je dat? Morris Tabaksblat noemde belonen &#8216;hogere wiskunde&#8217;. Dat valt wel mee. In het huidige pakket van een topbankier (cijfers: Hewitt, oktober 2008) beslaat het vaste basissalaris 25 procent van zijn beloningspakket. In het nieuwe pakket zou dat 75 procent moeten zijn. &#8216;Het salaris van de topman moet je zien als investering,&#8217; zegt Rolf Baarda van beloningsbureau Baarda. &#8216;Alleen zo drukt de commissaris vertrouwen in hem uit. Hij zegt niet: als je presteert, krijg je zoveel. Hij zegt: deze opbrengsten verwachten we, en daarom krijg je nu al dit bedrag.&#8217;
De variabele bestanddelen &#8211; nu nog 75 procent &#8211; zouden teruggebracht moeten worden tot 25 procent. &#8216;Prestatiebeloning verwijdert de topman van zijn intrinsieke motivatie,&#8217; zegt Baarda. &#8216;Met variabel belonen kweek je hondjes die achter worsten aanrennen.&#8217;
Van die variabele beloning bestaat nu nog 35 procent uit kortetermijnbonussen in contanten. Dat moet teruggebracht worden tot tien procent. &#8216;Nu wint men als het goed gaat, maar verliest niets als het slecht gaat,&#8217; zegt financieel geograaf Ewald Engelen. &#8216;Die asymmetrie moet eruit, willen bankiers en vooral handelaren risico&#8217;s aan den lijve gaan voelen.&#8217;
De langetermijnaandelen &#8211; nu twintig procent van het variabele pakket &#8211; moeten teruggebracht worden tot vijftien procent. &#8216;Contante bonussen moeten geminimaliseerd worden en omgezet in aandelen met een lock in van drie jaar,&#8217; adviseert Robi Dattatreya van Total Solutions. Opties, tot slot, nu nog 20 procent van het variabele pakket van een topbankier, moeten worden afgeschaft. Want zegt Ronald Meijers van Krauthammer: &#8216;Zelfs opties met lock in verleiden slechts tot effectbejag op korte termijn.&#8217;
</div>