De erfenis van Jeroen van der Veer
Achtergrond / Achter de façades van Shell
'Nooit naar ShelL-mensen schrijven met een shell.com-adres, alles wordt gemonitord sinds enige tijd... Big Brother et cetera.' Spontaan geeft een oud-topman van Shell ons dit advies als we hem benaderen met de vraag hoe het bedrijf is gevaren onder leiding van CEO Jeroen van der Veer, die op 1 juli afscheid neemt. De Koninklijke laat zich niet onder de rokken kijken, zoveel wordt ons meteen duidelijk.
Ook de Shell-watchers vader en zoon Donovan, die de site www.royaldutchshellplc.com volpennen met kritische informatie over de oliegigant, waarschuwen ons. 'Uit ervaring weten we dat onze bronnen binnen het bedrijf niet bereid zijn te spreken, ook niet off the record, zeker niet als er een grote reorganisatie aan de gang is.' Een recent vertrokken Shell-man die wel iets wil zeggen, vertelt dat hij anoniem moet blijven omdat hij een contract heeft moeten tekenen dat hij geen informatie naar buiten brengt. Iemand die er al jaren weg is, wil ook zijn naam onder geen beding in de krant hebben. 'Ze weten je heel snel te vinden. Ja, het lijkt de maffia wel.'
Nee, wie denkt (oud-)Shellers zomaar te kunnen vragen hoe ze aankijken tegen het tijdperk-Van der Veer, komt bedrogen uit. Als we de directeur van het windmolenpark van Shell bij IJmuiden benaderen om zijn visie te horen op de beslissing van 'groene Jeroen' niet langer te investeren in windenergie, is de reactie: 'Zoals je begrijpt, vraag ik persvoorlichting het een en ander met je af te stemmen.' Die bericht ons dat een interview er niet in zit. Waarom dan niet? Het is te vaag wat we willen. Zullen we het even toelichten? Dat hoeft niet, want het zal toch niet helpen, interviews met medewerkers staat Shell ons überhaupt niet toe. Mogen we vragen naar de reden? 'Vrij Nederland is geen kernblad voor ons.' Wel is de voorlichting bereid zelf vragen schriftelijk te beantwoorden. Als we dan maar zoeken naar eigen ingangen, hangt een paar dagen later het hoofd media van Shell bij onze baas aan de telefoon. Waar we in godsnaam mee bezig zijn?
Dat is eenvoudig uit te leggen: we willen weten wat de erfenis van Jeroen van der Veer is. Heeft hij de juiste strategische beslissingen genomen? Heeft het bedrijf in zijn jaren geopereerd volgens de regels voor duurzaam, sociaal verantwoordelijk en veilig ondernemen die hij zegt hoog te houden? En laat hij een gezond bedrijf achter?
Ontslagbrief
'We hebben een sterke cultuur en strategie,' concludeerde Van der Veer zelf in zijn afscheidstoespraak op de aandeelhoudersvergadering afgelopen mei. 'We hebben geleerd te luisteren en te leven als onderdeel van de maatschappij.' Die uitspraak leek een subtiele verwijzing naar de zwarte periode waar Shell zich in bevond bij zijn aanstelling. Het concern bleek de 'bewezen reserves' van gas en olie al jaren veel te mooi te hebben voorgespiegeld aan de buitenwereld. Eenderde van de voorraad bleek niet te voldoen aan de criteria van de Amerikaanse beurstoezichthouder SEC en moest door het concern worden afgeboekt. De negatieve berichten in de pers volgden elkaar in rap tempo op: het reserveschandaal was geboren. Na intern onderzoek werden de hoofdschuldigen aangewezen. Bestuursvoorzitter Philip Watts en productiechef Walter van de Vijver moesten in maart 2004 het veld ruimen. Zo kwam de weg vrij voor Jeroen van der Veer, die door de raad van commissarissen naar voren werd geschoven als opvolger van Watts. Een verrassende wending in de aansturing van Shell, want volgens velen was Van de Vijver de beoogde nieuwe leider na Watts.
'Het was nooit de bedoeling dat Van der Veer de baas van Shell zou worden,' zegt ex-brandmanager Paddy Briggs. 'Hij had weinig vijanden, maar werd in het algemeen gezien als een lichtgewicht, een harde werker, toegewijd, maar zonder natuurlijke communicatievaardigheden of creatieve intelligentie.' Briggs verliet Shell in 2002, toen volgens hem nog zeker was dat de 'ambitieuze en getalenteerde' Van de Vijver het roer zou overnemen.
Van der Veer kwam aan de leiding door de 'slachtoffering' van Van de Vijver, beweren ook andere bronnen binnen en buiten het bedrijf. Uit uitgelekte interne memo's bleek dat Van de Vijver de Shell-top al vanaf 2002 meerdere malen had gewaarschuwd dat de bewezen reserves veel lager waren dan het bedrijf de buitenwereld meldde. Ook Van der Veer, destijds lid van de groepsdirectie, kreeg deze onder ogen. Hij greep niet in. 'Ik had onvoldoende door hoe omvangrijk en ernstig deze kwestie was,' luidde zijn uitleg aan de pers. Hij kwam er mee weg.
Nieuw licht op de rol van Van der Veer viel toen Walter van de Vijver begin 2007 een getuigenis aflegde voor een Amerikaanse rechtbank. Boze aandeelhouders hadden na het reserveschandaal een zaak aangespannen tegen Shell. Zij hadden door de kelderende koers hun waarden in rook zien opgaan en eisten compensatie. Bij de zitting zette Van de Vijver uiteen hoe hij op intimiderende wijze door de top onder druk was gezet om zijn functie neer te leggen. Een voor een kwamen bestuurders zijn kamer binnen om hem te bewegen zijn ontslagbrief te tekenen, zodat het persbericht snel de deur uit kon. Ook Jeroen van der Veer was daarbij, verklaarde Van de Vijver. Volgens hem hadden ze afgesproken elk half uur te checken of hij wel opschoot met tekenen. Uiteindelijk was hij 'zo geschokt en diep, diep beledigd' dat hij geen andere uitweg zag.
De Nederlandse pers berichtte er niet over. Genoeg reden om Van de Vijver nog eens te vragen naar zijn visie op de betrokkenheid van de vertrekkende CEO bij het schandaal. Maar hij wil niet praten. Of hij heeft net als andere ex-medewerkers een zwijgdeal moeten sluiten met Shell. Aan de telefoon zegt Van de Vijver, die sinds enige jaren zijn eigen oliebedrijf leidt, in elk geval 'geen behoefte' te hebben om terug te blikken. 'Life moved on. Ik wil niet meer terugdenken aan die periode.' Maar misschien wil hij als branchegenoot dan wel zijn licht laten schijnen over hoe Shell zich na zijn vertrek heeft ontwikkeld? 'Ik heb een sterke mening, ja. Maar die vertel ik alleen aan vrienden. Het is verleidelijk, maar ik wil toch liever uit de publiciteit blijven.' Bovendien, grapt de oud-topman, heeft hij nog aandelen in Shell.
Buiten kijf staat dat Van der Veers handelen als nieuwe baas lang is bepaald door de gevolgen van de malaise. Aan hem was de taak het bedrijf weer uit het slop te trekken en de reputatie te herstellen. Bij zijn aantreden kondigde hij meteen een groot aantal rapportagemaatregelen aan die soortgelijke drama's in de toekomst moesten voorkomen. Ook werd de koppeling tussen bonussen en reserves losgelaten. Onder druk van de beleggers werd de tweekoppige structuur van het Brits-Nederlandse bedrijf omgevormd naar het Angelsaksische model met één CEO aan het hoofd. Een historische operatie, die Van der Veer volgens velen snel en vakkundig heeft begeleid. Maar zijn belangrijkste ambitie was het teweegbrengen van een cultuurschok. Het bedrijf moest af van de ik-cultuur en het egocentrisme. Bescheidenheid en enterprise first waren de nieuwe toverwoorden. Alle Shellmanagers kregen de opdracht met toespraken op zeepkisten hun medewerkers om te turnen tot het gewenste gedrag.
Hollandse pummeligheid
Heeft die metamorfose zich inderdaad voltrokken? Zeker, vinden Piet Verschuren en Harry Verhulp, bestuursleden van de Vereniging van Middelbaar en Hoger Shell-personeel (VHP). Ze zijn vol lof over hun oude baas bij Shell Pernis. En de invoering van zijn filosofie enterprise first is door de bank genomen goed uitgepakt, denken ze. 'Alle maatschappijen van Shell in de wereld moesten company targets halen om in aanmerking te komen voor een bonus. Waar Jeroen voor gepleit heeft: deel de kennis met elkaar. Tenslotte zijn we één Shell.'
De VHP-mannen vinden dat dit nieuwe systeem tot minder rivaliteit en meer onderlinge samenwerking heeft geleid. Maar ze zien ook een keerzijde. 'Je loopt het risico dat je de inventiviteit van mensen de nek omdraait en dat ze denken: ja dag, ik ga me niet voor mijn collega's in Amerika uit de naad lopen. Ze zoeken het daar zelf maar uit. Je merkt dat medewerkers wel iets hebben van: als je normaal je best doet, gaat het ook goed.' Ook een organisatieadviseur die al sinds jaar en dag opdrachten doet binnen Shell, heeft de cultuur zien veranderen. 'Vroeger voelden Shellers zich verheven boven alles en iedereen. Wij van Shell zijn de absolute top van de wereld. Dat is nu niet meer zo. Maar er is nog wel steeds een overtuiging van: ons businessmodel is goed. Er heerst veel meer een overlegcultuur dan bij andere oliemaatschappijen.'
Dat de Shell-arrogantie minder is geworden, ziet ze als een van de grote verdiensten van Van der Veer. Zijn uitstraling van gewone jongen was daarbij behulpzaam. 'Hij is zelf een bescheiden man. Met zijn vreselijke Engels kan hij ontzettend Hollands pummelig overkomen. Hij is geen man van status of groot ego.' Ook zijn manier van communiceren vindt ze effectief. 'Korte zinnen, eenvoudige taal. Nederlanders houden daar wel van. Ik kan me voorstellen dat Amerikanen denken: wat is dit voor rare gast?'
Ook de VHP'ers kennen hem als een toegankelijk man. 'Een week of drie geleden was hij hier nog op bezoek. Hij trok een overall aan, zette een helm op en pakte een fiets om over het terrein te rijden. Jeroen is niet een directeur die een dikke auto laat voorrijden, maar geeft zelf het goede voorbeeld. Hij is gewoon zichzelf gebleven. Integer, geen zwabberbeleid, je weet waar je aan toe bent.'
Verschuren en Verhulp lijken een algemeen gevoel te vertolken. Van der Veer kwam als relatief onbekende aan het roer te staan, maar hij heeft zich bij veel Shellers geliefd gemaakt. Ze vinden dat hij rust in de tent heeft gebracht na de roerige tijd van het reserveschandaal.
Maar het gepolder en gebrek aan rivaliteit zijn eigenschappen van de Shell-cultuur die zijn opvolger, de Zwitser Peter Voser, nu juist dwarszitten. Nog voor Van der Veer goed en wel is vertrokken, heeft hij een reorganisatie aangekondigd. In een uitgelekte e-mail aan alle Shell-managers is Voser zo kritisch over het Shell dat door Van der Veer is geschapen dat we het niet anders dan als een diskwalificatie van zijn voorganger kunnen zien, oordeelt Paddy Briggs.
Inderdaad is het bericht van de Zwitser pittig van toon. Retorisch vraagt Voser zich af of Shell nog wel een bedrijf van de eerste rang is. Vervolgens schrijft hij: 'Organisatorisch zijn we te complex, onze cultuur is te consensus-gericht en onze kosten zijn domweg te hoog.' Reken maar uit, zegt Voser, de olieprijs zit weer op het niveau van 2004, maar de kosten zijn 'twee keer zo hoog' als vijf jaar geleden.
Met Vosers kritische noot over de consensuscultuur zijn Verschuren en Verhulp het volmondig eens. 'Alle medewerkers zeggen dat het veel te lang duurt om binnen Shell een project goedgekeurd te krijgen. In die tijd bouwt de concurrent al een nieuwe fabriek. Van de lokale directie ga je naar Shell Nederland, en van daar naar Londen en dan naar de board. Iedereen heeft weer vragen.'
'Beter dan Exxon'
Dirk Jan van Houten werkte achtentwintig jaar als ingenieur voor Shell. Hij zat overal ter wereld, van Tunesië tot Siberië. De gebronsde vijftiger ontvangt in werkkledij in de tuin van zijn zeventiende-eeuwse boerderij die hij aan het verbouwen is. Het eerste wat hij kwijt wil, is dat hij een Shell-man in hart en nieren is. Hij hoopt dat we een 'constructief' stuk zullen schrijven, maar kan niet verhelen dat hij het bedrijf de laatste jaren meer en meer als een doolhof ervoer. 'Ik ben weggegaan omdat ik mijzelf in Shell verloor. Ik heb het vermoeden dat er zoveel processen in het leven zijn geroepen dat bepaalde zaken niet meer goed zijn te overzien.'
Rond 2005 had Van Houten het gevoel gekregen dat de sfeer binnen het bedrijf helemaal was veranderd. 'Vroeger ademden mensen Shell. Als ze binnenkwamen, werd er nog met trots gezegd: zestig procent van de mensen die bij Shell beginnen, eindigt ook binnen het bedrijf. Nu was het als er even iets verkeerd ging: zoek elders maar je heil.'
Van der Veer heeft hard zijn best gedaan om de oude Shell-cultuur terug te brengen en het vertrouwen te herstellen, vindt Van Houten. 'Hij reisde de hele wereld af om grote groepen Shellers aan te spreken en met hen van gedachten te wisselen over het wel en wee van Shell. Ik moet zeggen: Jeroen heeft dat goed gedaan. Ik ben heel positief over hoe hij het bedrijf weer nieuw elan heeft gegeven.'
De problemen bij Shell hebben hun wortels in het regime van een eerdere Shell-koning halverwege de jaren negentig, denkt Van Houten. 'Cor Herkströter was een boekhouder. Die zei dat alle operationele activiteiten uitbesteed konden worden aan contractors.' Het gebrek aan mannen die net als hij de mouwen opstropen en de techniek beheersen, speelt Shell nog steeds parten, vreest Van Houten. Andere (oud-)werknemers delen zijn angst en wijzen ook Herkströter aan als kwade genius. Een eveneens vorig jaar afgezwaaide Sheller: 'Iedereen zei in de jaren negentig: techniek is niet belangrijk. Het gevolg is dat de veertigers die nu de boel overnemen en het kunstje zouden moeten kunnen, het niet hebben geleerd. Oude zakken als ik worden teruggehaald om de technische problemen op te lossen.' Shell was de top op technologisch gebied, zegt hij met weemoed. 'We waren echt beter dan Exxon. We voerden heel veel werk zelf uit, lieten de handjes wapperen. Maar die positie zijn we eigenlijk kwijt.'
Dat met Voser opnieuw een boekhouder aan de macht komt, baart menige werknemer dan ook zorgen.
Het credo van Jeroen van der Veer was juist technology first. Hij stelde een Chief Technology Officer aan. Het belang dat Shell hechtte aan technologie, kreeg uitdrukking in de expansie van de afdeling Global Solutions. Daar werken de knapste koppen van het bedrijf, meer dan vijfduizend in getal, aan wereldwijde technologische oplossingen. Maar juist die afdeling symboliseert ook het bureaucratische oerwoud waarin Van Houten verdwaalde. Tot september 2005 zat hij in het team dat plannen maakte voor de exploratie van een gasveld ver uit de kust in een bar gebied. De afdeling Global Solutions had het scenario gemaakt. 'Het idee - een afdeling zoekt naar oplossingen die wereldwijd toepasbaar zijn - is uitstekend,' vindt hij. 'Maar ik denk dat ik de vinger op de zere plek leg als ik zeg dat Global Solutions zich niet bezig moet houden met projecten met een eenmalig karakter.'
In dit geval waren de omstandigheden uniek en nogal uitdagend, zegt Van Houten eufemistisch. 'Zeshonderd kilometer door zee leidingen leggen in een gebied met ijsbergen, daar zijn geen schepen voor. Die moeten nog gemaakt worden.' Zijn gevoel drukt de ingenieur met een Engelse frase uit. They throw it over the fence in our lab and we've got to run with it. Het is gewoon niet handig dat de ene groep een scenario bedenkt en een andere club er mee aan het werk moet, vindt Van Houten. 'Als je het zelf moet uitvoeren, denk je wel twee keer na of het ook een haalbare kaart is. Wanneer een ander de klus moet klaren, sta je er toch minder scherp in. De eerste zuil van het bedrijf ontwerpt een slank wijnglas, de volgende groep maakt er een bierglas van, en uiteindelijk krijg je een bierpul. Het verschil is vele miljarden dollars.'
Regentenstrategie
Dat Shell door zijn organisatorische complexiteit hoge kosten maakt in verhouding tot de concurrenten, zeggen ook analisten en financieel experts. 'Bij Exxon is sprake van strakker aangestuurd projectmanagement,' zegt analist Paul Andriessen van Fortis Bank Nederland. 'Die oliemaatschappij is moeilijk verslaanbaar op het gebied van kostenbeheersing.' Analist Roel Gooskens van beleggingsmaatschaatschappij Franklin Mutual: 'Als je de jaarverslagen van Shell van de afgelopen vijf jaar bekijkt, komt het steeds op hetzelfde neer: projecten raken vertraagd en de productie daalt.'
Toch wist de oliegigant vorig jaar een 'recordwinst' van ruim zesentwintig miljard dollar te behalen. Dat was ook niet zo moeilijk, zegt Gooskens. 'De olieprijs was zo hoog. Een klein kind had dit nog voor elkaar gekregen.' Dat is ook de stelling van Errold Keyner van de Vereniging van Effectenbezitters. 'Er is niet veel reden om superenthousiast te zijn, Shell haalt veel minder rendement uit haar balans dan de concurrentie. Ook op het gebied van winstmarges, koersontwikkeling van het aandeel en dividendrendement doet Shell het minder goed.' Voor wat betreft de opbrengst van de aandelen behaalde Shell over 2008 in vergelijking met de concurrenten Exxon, Total, BP en Chevron de vierde plaats. Over de periode na het reserveschandaal is Shell er niet in geslaagd de totale vervangingsratio - de verhouding tussen nieuwe reserves en opgepompte olie en gas - terug te brengen tot boven de honderd procent. Daar droeg het slinken van het aandeel in het megaproject op het eiland Sachalin sterk aan bij. Onder druk van de Russische regering moest Shell een groot deel van het belang afstaan aan het Russische staatsconcern Gazprom.
Dit jaar hakt de sterk gedaalde olieprijs er flink in bij het concern. In het eerste kwartaal is de winst ruim gehalveerd. Begin vorig jaar verdiende Shell nog zo'n negentig dollar per vat, in het eerste kwartaal van dit jaar was dat nog maar veertig dollar.
Toch zeggen de financieel experts dat dankzij Van der Veer het vertrouwen van de beleggers in Shell is hersteld. Gooskens: 'Hij heeft na het reserveschandaal de rust teruggebracht in de onderneming.' Andriessen: 'Van der Veer heeft Shell stabiliteit en integriteit teruggegeven, zowel intern als in zijn communicatie met de financiële wereld.' Keyner van de VEB is iets voorzichtiger. Hij wijst erop dat Van der Veer als inhaalslag na het reserveschandaal de investeringen steeds verder opschroefde, tot eenendertig miljard dollar dit jaar, maar dat al die ingepompte miljarden nog niet renderen. Andriessen deelt zijn zorgen niet. Van die investeringen zal Shell vooral het komende decennium de vruchten plukken, stelt hij. Want in vergelijking met de concurrenten heeft het een enorme voorsprong opgebouwd in de exploitatie van moeilijk winbare olie- en gasbronnen, de zogenaamde unconventionals. Vooral op het gebied van Liquefied Natural Gas - tijdelijk vloeibaar maken van gas zodat vervoer over grote afstand mogelijk is - heeft Shell de afgelopen jaren marktleiderschap verworven. Ook de investeringen in Gas to Liquids - omzetten van gas in diesel - zoals het project Pearl in Qatar, was volgens hem een slimme keuze. 'De beschikbaarheid van gemakkelijk winbare olie- en gasbronnen wordt steeds minder. Door de focus te verleggen, heeft Shell in vergelijking met andere oliebedrijven een goede strategische stap gezet.'
Maar juist die strategie maakt het moeilijk een eindoordeel te geven over de financiële positie van Shell onder leiding van Van der Veer, zegt Gooskens. 'Dat kan pas over vijf tot tien jaar. De vraag is of Shell moeilijke dingen nu niet te mooi vindt en daarmee rendementen te veel naar achteren schuift. Het is nogal een regentenstrategie. Alles wat onder zijn leiding niet goed is gegaan, kan hij afdoen met te zeggen: wacht maar af.'
'Groene' Jeroen
Energieprofessor Coby van der Linde heeft er wel vertrouwen in dat de reservepositie van Shell zich in de toekomst werkelijk versterkt. 'Er zit nu zoveel in de pijplijn dat het op termijn wel beter zal gaan.' Aan de muur van haar kantoor op Park Clingendael hangt de energiekaart van de wereld met alle olie- en gasreserves. Over de scheidende Shell-baas is ze vol lof. 'Hij is heel toegankelijk, iemand met wie je erg kan lachen. Een aimabel persoon en een scherpe denker.'
Ook over de keuze die Shell onder Van der Veer heeft gemaakt voor grote, complexe projecten en voor unconventionals is ze te spreken. 'Het graasterrein is steeds kleiner geworden vanaf de jaren zeventig. Een steeds groter deel van de reserves is voorbehouden aan de nationale oliemaatschappijen. Op een gegeven moment komt er een einde aan, tenzij je naar een volgende generatie bronnen kan. Gas speelt daarin een belangrijke rol.'
Die keuze voor moeilijk winbare fossiele brandstoffen heeft wel een schaduwzijde. Want hoe lastiger het goedje zich uit de aarde laat halen, hoe meer energie het kost en hoe vervuilender het is. Shell wint bijvoorbeeld in Canada olie uit teerzanden. Dat trekt niet alleen diepe sporen in het landschap, maar zorgt ook voor een stevige portie extra uitstoot van het broeikasgas CO2.
Onder Van der Veer presenteerde Shell zich juist als een bedrijf met een groen hart. Zo stelde het in een advertentie: 'De grote uitdaging voor de eenentwintigste eeuw is te voldoen aan de groeiende vraag naar energie op een manier die niet alleen winstgevend maar ook duurzaam is.' Een zinnetje verderop bezong het de ontsluiting van de enorme voorraden Canadese teerzandolie, alsof dat het toppunt van duurzaamheid was. Het kwam Shell op een berisping van de Engelse reclamecodecommissie te staan. Shells oude brandmanager Paddy Briggs is des duivels over het reclamebeleid van zijn voormalige werkgever. 'In de laatste jaren is de greenwash van Shell veroordeeld door alle objectieve analisten als een parade van leugens en halve waarheden. Het is schandelijk dat Van der Veer zijn fiat heeft gegeven aan deze onoprechte campagnes.'
Naast Canada zet Shell zijn kaarten ook op oliewinning in het noordpoolgebied. Vorige maand schatte de United States Geological Survey dat dertig procent van het nog niet ontdekte gas en dertien procent van de olie boven de poolcirkel te vinden is. Voor vele miljarden verwierf Shell het recht te boren op meer dan vierhonderd plaatsen in de Chukchi Zee en de Beaufort Zee ten noordwesten van Alaska. Maar tot groot verdriet van Shell is het werk nog niet begonnen. De Amerikaanse rechter vond dat de gevolgen voor de omgeving nog niet afdoende zijn onderzocht. In een gepassioneerd opiniestuk in het meinummer van World Oil met als titel 'Open up the US Outer Continental Shelf now!' sprak de vice-president Exploratie en Productie van Shell Americas er schande van. Shell had 'het meest milieuvriendelijke en verantwoordelijke exploratieplan uit de geschiedenis gemaakt.'
Daar denkt de gemeenschap van Inupiat Eskimo's anders over. Zij vrezen olielekkages die het leefgebied van walvissen en ijsberen aantasten en die ook hun eigen levenswijze bedreigen. Geen hypothetisch gevaar. De Amerikaanse overheid schat de kans op een grote lekkage (meer dan vierduizend vaten) in de Chukchi Zee op veertig procent. In de ijzige omstandigheden zijn de gevolgen van zo'n lekkage volgens wetenschappers nauwelijks te beheersen. Shell laat in reactie weten na alle kritiek zijn exploratieplannen voor 2009 in te hebben getrokken. Voor 2010 komt het met nieuwe plannen, waarin de zorgen van actievoerders zijn meegenomen.
Ook in het barre noorden van Rusland, op het schiereiland Yamal in de Kara Zee, wil Shell aan de slag. Vorig jaar maakte Shell eerste afspraken voor een partnerschap met Gazprom. Bruce Forbes, een Amerikaanse professor die al vijftien jaar verbonden is aan het Arctisch Centrum van de Universiteit van Lapland, onderzoekt de invloed van olie- en gaswinning op het nomadische Nenets-volk op Yamal. Gazprom, het Russische staatsbedrijf waarmee Shell in zee gaat, doet alsof het volledig rekening houdt met het inheemse volk. Maar in praktijk verdrijven ze de Nenets uit hun gebied. In de Russische context zal Shell het niet makkelijk krijgen zich te houden aan de eigen maatstaven voor sociaal en duurzaam ondernemen, vreest Forbes. Shell zegt zelf 'heel goede ervaringen' te hebben met Gazprom in het project op het eiland Sachalin.
Gas- en oliewinning uit teerzanden en in arctisch gebied vormt niet alleen een bedreiging voor Inupiats en Nenets, de ijsberen en walvissen, maar ook voor het klimaat. 'Shell heeft het meest CO2-intensieve en klimaatonvriendelijke pad voorwaarts gekozen,' zegt de milieubeweging. In het rapport Irresponsible Energy becijferden Greenpeace and Friends of the Earth dat de CO2-uitstoot per vat bij Shell het snelst van alle oliemaatschappijen zal toenemen.
Geliefd bij de milieubeweging maakte Shell zich ook niet door dit voorjaar door de investeringen in wind- en zonne-energie stop te zetten en zich te concentreren op biobrandstoffen en de opslag van kooldioxide. Met zon en wind kon het bedrijf geen boterham verdienen. Coby van der Linde snapt de keuze van Shell wel. 'In het schoner maken van fossiele brandstoffen is ook nog veel technologische ontwikkeling mogelijk. Voor olie- en gasbedrijven is dat interessant, want dat is hun core business. In Nederland hebben we natuurlijk de discussie: waarom zitten ze niet in wind en zon? Er zit zoveel technologische kennis in het bedrijf dat er veel maatschappelijke druk is om Shell te overtuigen in duurzaamheid te investeren, ook als het nog niet rendabel is. Maar vaak wordt vergeten hoe belangrijk gas is om de transitie naar een duurzame economie te verwezenlijken, ook voor opkomende landen.'
Die druk is er ook intern. Piet Verschuren van de Vereniging voor Hoger en Middelbaar Shell-personeel zegt over de beslissing met zonne- en windenergie te stoppen: 'Shell laat daar toch wat liggen. Als je ziet wat er allemaal is geprobeerd en waar we weer uitgestapt zijn, vraag je je af: wat is dat nou? Willen we het nou wel of niet? Windmolens, kolenvergassing, zonnecellen. Onder de medewerkers is toch een zekere teleurstelling dat Shell op het gebied van innovatief ondernemen niet echt vooroploopt.'
De eerdergenoemde organisatieadviseur, die al vele jaren kind aan huis is bij Shell, denkt dat deze teleurstelling het bedrijf nog wel eens kan opbreken. 'Als je het op een rijtje zet, is het niet zo groen meer. Ik geloof dat met name jongere medewerkers daar problemen mee hebben. Voor sommigen was het echt een reden om bij Shell te gaan werken. Zij beginnen nu bedrogen uit te komen. Dat gaat Shell wel merken. Als er niks meer is om aan te werken, dan stappen ze op.'
Sabotage
Tussen woord en werkelijkheid gaapt ook een kloof als het gaat om de oliewinning van Shell in Nigeria. 'We werken nauw samen met de regering om te helpen Nigeria's energiepotentieel te realiseren en ontwikkeling te ondersteunen,' schrijft Shell in het Sustainability Report 2008. Maar de nauwe samenwerking met het Nigeriaanse regime waar het bedrijf trots van rept, roept niet bij iedereen bewondering op. Onlangs schikte Shell voor ruim elf miljoen euro een geruchtmakende rechtszaak in New York. Al presenteert Shell de schikking als een humanitair gebaar en ontkent het bedrijf elke schuld, wie de aanklacht leest, begrijpt dat het de zaak het liefst zo snel mogelijk uit de publiciteit haalde.
Een van de vele aangedragen pijnlijke feiten in de aanklacht is dat Shell twee getuigen zou hebben omgekocht om valse getuigenissen af te leggen tegen Ken Saro-Wiwa. De leider van de Beweging voor de Overleving van het Ogonivolk, die vreedzaam protesteerde tegen de verwoesting van de Nigerdelta door oliewinning, werd na een dubieuze rechtszaak op 10 november 1995 samen met vijf anderen opgehangen. Ook zouden Shell-medewerkers de hulp van het leger hebben ingeroepen om protesten van dorpelingen tegen de aanleg van oliepijpleidingen gewelddadig neer te slaan. Een intern memo van de Shell Petroleum Company of Nigeria toont aan dat het bedrijf het leger betaalde voor bewezen diensten.
Ook in Nederland staat Shell in het beklaagdenbankje. Vier Nigeriaanse vissers hebben samen met Milieudefensie een rechtzaak tegen het hoofdkantoor van Shell aangespannen. Anne van Schaik van Milieudefensie was drie keer in Nigeria, voor het laatst vorig jaar. 'Overal in de delta zie en ruik je de olie. Een weduwe wier land was vervuild, vertelde dat de cassave door de olie niet goed was geworden. Maar ze had zo weinig dat ze het haar kinderen wel te eten gaf, en die werden ziek. Waar de vervuiling al langer is, zie je een soort dofheid bij mensen. Ze kunnen de visvijvers al jarenlang niet gebruiken, en gronden waar mango's en allerlei groenten worden verbouwd, zijn vernietigd.'
Shell zelf zegt alles in het werk te stellen om olielekkages te voorkomen en, als ze er al zijn, ze op te ruimen. Vijfentachtig procent van de lekkages zou komen door sabotage. De arme bevolking probeert de beurs te spekken met afgetapte olie. Maar bij veel lekkages is dat aantoonbaar onjuist, stellen de aanklagers. Neem het lek dat in juni 2005 bij het dorp Oruma ontstond. Michel Uiterwaal, een van de advocaten in de zaak tegen Shell, zegt: 'We hebben een video, waarop iedereen overduidelijk kan zien dat het geen sabotage is. De leiding ligt meters onder de grond. Er zit een gat aan de onderkant. Je ziet mensen uren graven voordat ze bij het gat aankomen. Als je de film ziet, denk je: hoe durven ze het te zeggen?' Moeten we dan concluderen dat Shell liegt? Uiterwaal: 'Ze roepen bijna standaard eerst "sabotage", en dan zien ze wel wat er verder van komt. Want dat scheelt zoveel werk: ze hoeven geen compensatie te betalen, geen aansprakelijkheid te erkennen en het is goed voor de statistieken.' Shell houdt desgevraagd vol 'niet aansprakelijk' te zijn, omdat de lekkage bij Oruma 'is veroorzaakt door sabotage'.
Roestende olietanks
'Kriek, kriek.' Met een grote glimlach op zijn gezicht maakt VHP-bestuurslid Harry Verhulp een krakend geluid, terwijl hij met zijn rechterarm boorbewegingen nabootst. Vraag een willekeurige Shell-medewerker naar zijn mening over de lekkages in Nigeria en het antwoord luidt bijna altijd: sabotage. Verhulp: 'Jeroen zegt altijd: wij opereren veilig en schoon. Nee, die lekkages ontstaan niet door Shell. De lokale bevolking boort de leidingen lek om olie af te kunnen tappen.' Hij wijst op de standaarden die Shell hanteert voor het onderhoud aan installaties en pijpleidingen. Safety first, roept Van der Veer in bijna elke toespraak over de prioriteiten van Shell. Ook in het duurzaamheidsrapport van 2008 is te lezen hoe hoog het oliebedrijf veiligheid in het vaandel heeft staan. In dikgedrukte letters staat daar: 'Safety is always our number one priority, in good economic times and bad.'
Geruststellende woorden, maar de werkelijkheid pakt soms anders uit. Zelfs volgens Verhulp en VHP-secretaris Piet Verschuren. 'Binnen heel Shell wordt op het onderhoud aan installaties bezuinigd,' vermoedt Verschuren. Vooral op de raffinaderij van Pernis, waar de mannen zelf werken, hebben ze goed zicht. Van medewerkers horen ze dat vervangingen van installaties worden uitgesteld. 'Dat kan tot een zeker risico leiden. Er gaan wel eens dingen mis.' Eind 2008 kwam de raffinaderij nog in het nieuws toen een grote brand uitbrak in een kraakinstallatie. Door een lek in een van de pijpleidingen was dieselolie gesijpeld. Die vatte vervolgens vlam.
Er komen op Pernis vaker incidenten voor. Verhulp en Verschuren wijzen uit het raam, dat uitzicht biedt over de zich 550 hectaren uitstrekkende raffinaderij. 'Zien jullie die verroeste daken van de olietanks?' vraagt Verhulp. 'Ik hoop maar dat ze nog stevig en dik genoeg zijn.' Regelmatig worden bezorgde meldingen gedaan bij de chef Integriteit, vertelt Verschuren. Maar die ontkent stelselmatig dat de betrouwbaarheid van de installaties achteruit is gegaan. 'Dat moeten we dan maar met elkaar geloven. Toch hebben de medewerkers het gevoel dat ze minder goed worden onderhouden dan zou moeten en daardoor voelen ze zich onveiliger dan voorheen.'
Ook CNV-bestuurder Evert Jan van de Mheen ontvangt verontrustende signalen van Shell-medewerkers uit Pernis. 'Er vinden regelmatig storingen in de installaties plaats. Mensen maken zich zorgen over het onderhoud.' Van 2000 tot 2007 werd er op het onderhoud bezuinigd, weet de vakbondsbestuurder. Hij zegt dat de budgetten nu opnieuw onder druk staan. De raffinaderij maakt een moeilijke tijd door, vertelt hij. Door de storingen vallen werkzaamheden soms stil. 'De prestaties van de raffinaderij zijn niet zoals ze moeten zijn.'
Shells Media Centrum laat weten dat het bedrijf niet immuun is voor de economische recessie en dat 'we enorm op onze uitgaven letten'. Maar Shell ontkent dat 'we inboeten op uitgaven aan onderhoud', ook in eerdere jaren in Pernis. De 'permanente aandacht voor veiligheid, milieu en betrouwbaarheid van de installaties' zou niet verzwakt zijn.
Maar ook bij andere vestigingen is achterstallig onderhoud geconstateerd. Nog maar enkele weken geleden kreeg Shell International een boete van driehonderdduizend pond opgelegd en moest het bedrijf na schuldbekentenis vijfenveertigduizend pond aan proceskosten betalen, omdat het in Londen de regels voor brandveiligheid heeft overtreden. Het is de hoogst opgelegde boete sinds de regels in 2005 van kracht werden, meldde de Londense brandweer in een persbericht van begin juni. Na twee branden binnen drie weken tijd inspecteerde de brandweer begin 2007 het Shell-complex aan de York Road. Ze constateerde daar 'ernstige overtredingen' zoals geblokkeerde vluchtroutes en kapotte branddeuren. Ook ontdekte de brandweer dat Shell de risico's van brandgevaar sinds maart 2003 niet meer had geëvalueerd en de situatie sindsdien alleen maar was verslechterd.
Luisteren en zwijgen
'We hebben geleerd te luisteren naar de maatschappij,' zei Jeroen van der Veer op de aandeelhoudersvergadering afgelopen mei. Enkele uren later verwees zestig procent van de beleggers de beloningsparagraaf uit het jaarrapport en daarmee de toegekende royale bonussen aan de Shell-top naar de prullenmand. Maar de miljoenen waren al overgemaakt aan de bestuursleden. Er was intern al goed over nagedacht en het besluit was weloverwogen, luidde het antwoord aan de boze aandeelhouders. Als Van der Veer bescheidenheid van zijn medewerkers vraagt, moet hij bij zichzelf beginnen, vindt analist Roel Gooskens.
Op de vergadering stelde een keurige oudere heer vanuit Londen vragen over Shells duurzaamheidsstrategie. 'Shells reputatie is snel aan het eroderen. Sir, er zijn niet drie planeten om in onze behoefte te voorzien! De wereld moet van zijn verslaving aan CO2 zien af te komen.' Van der Veer antwoordde met de gebruikelijke retoriek. 'Als de wereld verandert, passen we onze business aan. Maar dat kan niet in een vloek en een zucht. Wij nemen duurzaamheid zeer serieus.' Van de aandeelhouders kwam ook een storm aan vragen over de investeringen van Shell in Iran. Ze smeekten om openheid over de investeringen in dat land, waar mensenrechten volop geschonden worden. 'We zijn zeer transparant,' antwoordde Van der Veer, om vervolgens de mond stijf dicht te houden.
Open, groen, sociaal en veilig. Van der Veer was in zijn uitspraken over de kenmerken van Shell altijd consequent. De toekomst zal leren of Peter Voser hem daarin volgt. Van der Veer kan hem als nieuwe commissaris in de gaten houden. Voser erft in elk geval genoeg papierwerk met mooi geformuleerde doelen en regels. En bovendien: niet alle maatregelen voor verantwoord ondernemen kosten geld. Als hij ons naar de uitgang van het kantoor op Pernis begeleidt, blijft Harry Verhulp even stilstaan op de trap. 'Zoals jullie de trap aflopen, mag niet,' zegt hij. 'Je moet hier altijd de leuning vasthouden.'
