Vrij Nederland

01-11-2008
Door Harm Ede Botje

Journalist Jeroen Smit sprak met meer dan honderd getuigen over de ondergang van ABN Amro. Deze week verschijnt zijn boek ‘De prooi’. ‘Als je de regie verliest over zo’n succesvolle bank, zo’n icoon van de Nederlandse economie, dan faal je.’

Waarom, vraagt Jeroen Smit zich in zijn voorwoord af, is De bank er niet meer? ABN Amro was een boegbeeld, een van de motoren van de vaderlandse economie. Sinds de fusie zeventien jaar geleden verdubbelde het aantal werknemers en steeg de winst elk jaar met gemiddeld zestien procent. In 2006 maakte het bedrijf bijna vijf miljard euro winst. Toch ging het mis.

Smit, die in 2004 het veelgeprezen Het drama Ahold schreef, sprak voor zijn nieuwe boek met twaalf commissarissen, zeventien leden van de raad van bestuur, drieënveertig directeuren-generaal en concerndirecteuren, een aantal adviseurs en dertig sleutelfiguren van andere banken en de overheid. Op grond van deze gesprekken maakte hij een zo getrouw mogelijke reconstructie van de geschiedenis van ABN Amro, die loopt vanaf de fusie tussen ABN en Amro in 1990 tot de dramatische nationalisatie afgelopen maand. Vanwege de elkaar snel opvolgende ontwikkelingen heeft Smit het manuscript moeten aanpassen tot het naar de drukker ging. Het resultaat mag er zijn. De prooi is een onthullend boek geworden waarin pijnlijk zichtbaar wordt hoe de bank tenonderging aan ruzies en hoogmoed.

U stelt dat het eigenlijk meteen na de fusie van ABN en Amro in 1990 al misging. Waarom?

'De bank werd geleid door keurige heren. Voormalig ABN'er Rob Hazelhoff wilde nooit opties. Die zei: ik heb al een goed salaris. Waar hoor je dat nou nog in de bankwereld? Maar hij en voormalig Amro-topman Roelof Nelissen die de fusie tot stand brachten, maakten te weinig vaart. Er moesten tienduizend mensen uit vanwege dubbelfuncties. Dat gebeurde niet. Er werd eindeloos gedraald bij de keuze voor een nieuw computersysteem. Voormalige topmensen die ik sprak, hadden het ook nu nog over die cowboys van de Amro of die saaie bankiers van de ABN. De twee banken zijn nooit echt in elkaar opgegaan.'

Jan Kalff volgde het tweetal op. Slaagde hij er wel in vaart te maken?

'Onder Kalff mislukte de fusie met de Belgische bank De Generale. Dat was jammer. Toen hadden ze een kans om echt iets groots tot stand te brengen. Intern was er nog steeds veel inefficiëntie. Medewerkers voelden zich nauwelijks verantwoordelijk voor wat ze deden. Haalde je voor de derde of vierde keer je budget niet? Dan werd je niet ontslagen, maar overgeplaatst naar een andere afdeling binnen de bank. Er was behoefte aan daadkracht. En Rijkman Groenink straalde dat uit.

Toen hij aantrad, was de internethype nog aan de gang. Weg met de stroperigheid en het gepolder was het devies. Groenink koos voor wholesale banking. Dat was een droom die uitkwam voor met name voormalige Amro-mensen: overnames en fusies, handelen op kapitaalmarkten met geld van de bank. Handig en slim zijn, daar draaide het om. Ze wilden in hetzelfde rijtje horen als Morgan Stanley en Goldman Sachs, gerenommeerde zakenbanken. Bankieren werd sexy en spannend.

Bestuursvoorzitter Groenink wilde vijfhonderd investment bankers in huis halen, daar werd vierhonderdvijftig miljoen euro voor gereserveerd. Het waren vaak buitenlanders, en ze waren vaak heel jong. Op een gegeven moment bestond de helft van de top - tweehonderd mensen - uit dit soort snelle jongens. De anderen waren de traditionele bankiers. Die moesten echt praten als Brugman om een Volvo 850 met een drieliter motor in het leasepakket te krijgen. En dan zat er dus twee stoelen verderop een collega die net zijn derde Ferrari had besteld. Dat was het verschil. Bestuurslid Jan Maarten de Jong - de opvolgingsstrijd ging tussen hem en Groenink - vond dat de bank er uiteindelijk niet in slaagde om de groeiende hebzucht goed te managen.'

Al snel werd de beslissing om een grote investeringsbank te worden teruggedraaid. Waarom?

'ABN was nog steeds vooral een bank die geld verdiende met het beheer van particuliere vermogens en door leningen te verstrekken aan het midden- en kleinbedrijf. Dus werd een half jaar later de ambitie om een grote zakenbank te worden bijgesteld. Groenink - altijd vol bravoure - dacht dat hij dat wel kon uitleggen aan analisten en beurshandelaren. Maar zo makkelijk ging dat niet. Later bleek dat Groenink, ook om andere leden van de Raad van Bestuur te vriend te houden, de geest van de investment bankers nooit meer echt in de fles kreeg. Hij ging zwabberen, werd door invloedrijke analisten als onbetrouwbaar gezien. Omdat Groenink zo ongrijpbaar was, kreeg hij nooit echt het vertrouwen op de beurs.'

Rijkman Groenink komt er in het boek het slechtst vanaf. Als de blazer en de schreeuwer die het niet goed heeft gedaan.

'Zelf vindt hij ook dat hij gefaald heeft, blijkt uit mijn reconstructie. Als je de regie verliest over zo'n succesvol bedrijf, zo'n icoon van de Nederlandse economie, dan faal je.'

Hoe kan het dat zo'n intelligente bankier als Groenink de zaken zo uit handen heeft gegeven
'Rijkman Groenink is een slimme, analytische man en werd daarom ook gerespecteerd. Maar hij was ook een zwakke leider, een loner, niet in staat om een team te leiden. De leden van de Raad van Bestuur trokken zich steeds meer op hun eigen eiland terug. Ze vertrouwden elkaar niet meer.

Dat er problemen waren, werd lang gemaskeerd omdat er zoveel geld werd verdiend. Maar meningsverschillen in de Raad van Bestuur hou je niet eindeloos binnenskamers. De laag daaronder voelde onraad. En tijdens een bijeenkomst in Egmond aan Zee in 2006 bleek dat het vertrouwen bij de managers weg was. De bank kon op dat moment niet meer verder. Het was op.'

Oud-bestuurder Roelof Nelissen heeft in het boek een onthullende monologue interieur waarin hij stelt dat niet alleen Groenink, maar ook oud-voorzitter van de Raad van Commissarissen Aarnout Loudon veel blaam treft.

'Loudon had aanvankelijk twijfels over Groeninks benoeming. Hij stond immers bekend als impulsief en weinig empathisch. Maar de voorzitter van de Raad van Commissarissen werd er door - de vorig jaar overleden - Frits Fentener van Vlissingen van overtuigd dat Groenink de man was die de bank moest leiden. Loudon ging overstag. Hij voelde zich vanaf dat moment verantwoordelijk voor de nieuwe bestuursvoorzitter. "Geef hem nog even tijd," zei hij tegen critici.'

Oud-bestuursvoorzitter Kalff vond het belachelijk dat The Children's Investment Fund (TCI) zoveel invloed had. Dit hedgefund, dat maar één procent van de aandelen had, pleitte voor het opbreken van de bank. Waarom trad Rijkman Groenink niet daadkrachtiger op?

'Binnen de bank was men verbaasd. "Hebben we een vechtersbaas aan de top, vecht ie niet." Alle moties van TCI kwamen op de agenda van de aandeelhoudersvergadering en daar werd vervolgens in meerderheid ingestemd met het optimaliseren van de waarde van de bank inclusief een opsplitsingsscenario. Groenink had dat kunnen aanvechten, hij had naar de rechter kunnen stappen, dan was je zo een half jaar verder geweest.'

Waarom is dat niet gebeurd?

'Omdat de bank moe was, het was klaar. Het was als gezegd eigenlijk al voorbij in 2006. Onder elkaar hadden ze vastgesteld: we komen niet verder. De aankoop van Antonveneta in Italië was geen succes, ABN was min of meer blut, de koers bleef laag, er waren problemen in Amerika, er waren geweldige kosten om te voldoen aan de strenge eisen van de Amerikaanse toezichthouder. Er bestond grote vermoeidheid over al die gevechten in de Raad van Bestuur. Ze dachten: laten we maar kijken wat de aandeelhouders te zeggen hebben over een mogelijke verkoop.'

Hoe kijken de geïnterviewden terug op de afgelopen maanden?

'Schaamte, woede en verdriet overheersen. Ze vinden het een schande dat Groenink, maar ook de Raad van Commissarissen, geen orde op zaken konden stellen in de Raad van Bestuur. Dat de bank vervolgens in drie stukken werd gescheurd, is een nog veel grotere schande. En de nationalisatie is wel héél pijnlijk. Van die grote trotse ABN Amro, De bank, is weinig overgebleven.'