Het roer is omgegaan, schreef hij. ‘Een strikt handhavingsbeleid is gekoppeld aan een persoongerichte reïntegratie-inzet. Uitgangspunt is dat van iedereen een tegenprestatie wordt verwacht voor de uitkering.’ Sinds de vorming van het nieuwe Rot­ter­dam­se college, twintig maanden geleden, zijn vijfduizend mensen aan het werk geholpen, en tot 2010 moeten er nog vijfduizend bijkomen. Dan staat de teller op 26.000 Rotterdamse bijstandsuitkeringen.

Vanwaar dit plotselinge succes? Want niet alleen in Rot­ter­dam daalt het aantal bij­stands­klanten, het is een landelijke trend (zie grafiek). Het wordt natuurlijk deels verklaard door de opgaande conjunctuur de afgelopen jaren. Die stuwde de vraag naar personeel omhoog. Maar ook schuilt het succes in een cultuuromslag bij gemeenten. Deelde men de bij­stands­populatie tot voor kort in in vier categorieën, en vertelde men dat de categorieën met de grootste afstand tot de arbeidsmarkt het volst zaten, nu schrijft Schrijer: ‘Het “granieten” bestand bestaat eigenlijk niet. Ook moeilijk plaatsbare mensen als arbeidsgehandicapten, tienermoeders en ex-gedetineerden zijn aan het werk te krijgen.’

Deze cultuuromslag is het rechtstreekse gevolg van een financiële prikkel die de gemeenten sinds 1 januari 2004 krijgen toegediend. Voor die tijd declareerden gemeenten de kosten die met de bijstand gemoeid waren domweg bij het Rijk. Sindsdien zijn ze zelf financieel verantwoordelijk. Op grond van een verdeelmodel krijgt elke gemeente een vast bedrag per jaar. Als dat onvoldoende is, moeten gemeenten uit eigen zak bijlappen. Houden ze euro’s over, dan vloeien die in de gemeentekas. Plotseling werd het aantrekkelijk die huilverhalen over het granieten bestand eens op hun merites te beoordelen, actie te ondernemen, en kritisch te gaan kijken naar de effectiviteit en efficiëntie van het beleid. Met succes dus. Merk op dat efficiency in de uitvoering hand in hand gaat met meer rechtvaardige uitkomsten.

Deze hervorming van de bijstand is een voorbeeld van het succesvol introduceren van tucht in de publieke sector. Naast het staken van sommige activiteiten en het beter richten van geldstromen (zie het stuk van vorige week), is dit de derde en laatste manier waarop de publieke sector toekomstbestendig kan worden gemaakt. De publieke sector is van zichzelf niet efficiënt, maar als er goede prikkels geïntroduceerd worden, kan er wel degelijk een efficiencyslag worden gemaakt.
Dergelijke prikkels zijn altijd maatwerk. Gevangenissen, scholen, politiekorpsen – alle sectoren hebben hun eigenaardigheden waarmee rekening gehouden moet worden. Toch is er, naast Les 1 (‘elke sector moet zijn eigen set goede financiële prikkels hebben’) ook nog een tweede algemene les te formuleren: houd op met het zonder meer compenseren van ‘autonome’ kostenstijgingen.
De meeste publieke organisaties krijgen jaarlijks op de automatische piloot financiële compensatie voor kostenstijgingen waar ze zelf ‘niets’ aan kunnen doen, zoals de stijging van arbeidskosten. De bulk van de jaarlijkse groei van de publieke sector schuilt niet zozeer in veranderingen van beleid maar in deze ‘autonome’ kostenstijgingen.

Dat de kostenstijging exogeen is, doet natuurlijk niets af aan het feit dat bestuurders, managers en professionals in de publieke sector hun organisatie kunnen aanpassen aan die veranderingen. Dat ze kunnen innoveren; verhoging van de productiviteit kunnen bewerkstelligen. Dit aanpassingsvermogen wordt nu niet gebruikt. Sterker: het wordt platgeslagen. Als budgetstijgingen groter dan nul aangevraagd moeten worden (en, uitzonderingen daargelaten, als een brevet van innovatief onvermogen worden beschouwd), ontstaat een heel andere dynamiek.
Dit principe kan nog een stap verder worden doorgetrokken. Jaarbudgetten in de publieke sector moeten op, weet iedereen, en dat leidt aan het einde van het jaar vaak tot uitgavendrift (en hier en daar, zoals in het onderwijs, tot vermogensvorming). Misschien is het dus nog beter budgetten standaard met een paar procent per jaar te korten. Afwijken mag, maar alleen goed beargumenteerd.

In de marktsector leidt de tucht van de markt tot innovatie en stijging van de arbeidsproductiviteit. Daardoor, hebben we eerder gezien, dalen de kostprijzen in de marktsector, terwijl ze in de publieke sector stijgen. De introductie van sectorspecifieke prikkels (zoals in de bijstand) en een algemene prikkel (budgetbevriezing of zelfs -daling) kan publieke sectoren aanzetten tot een soortgelijke, zegenrijke dynamiek.

Als we de publieke sector sterk willen houden in het geweld van de vijf grote sociaal-economische trends (heterogeniteit, vergrijzing, de ziekte van Baumol, lagere economische groei, hogere belastingschade), moeten we actie ondernemen. Marktfalen moet worden bestreden, rechtvaardigheid georganiseerd, en alleen de overheid kan dat doen. Daarom, heb ik de afgelopen weken betoogd, moeten we scherper kiezen in wat de overheid wel en niet doet, beleid beter richten op doelgroepen en mechanismen zoeken die de ‘tucht van de publieke sector’ vormen. Juist mensen die, met mij, van de publieke sector houden, wil ik vragen hier nota van te nemen.